Renault Veille Technologique

L’automobile pour les classes moyennes (1914-1945) : 8 2.3 L’automobile pour tous (1945-1974) : 9 2.4 L’automobile pour chacun (depuis 1975) 9 3 Les Acteurs de ce secteur 10 3.1 Les constructeurs français 10 3.1.1 PSA Peugeot Citroën 10 3.1.2 Renault 11 3.2 La distribution  11 3.2.1 Caractéristiques  11 3.2.2 Les constructeurs imposent leurs règles 12 3.3 Les nouveaux acteurs 13 3.3.1 La vente par Internet qui ne décolle pas 13 3.3.2 Les premières tentatives de la grande distribution 13

objectifs. L entreprise s est approprié ce vocabulaire guerrier, mais à la différence des militaires les industriels ont tendance à se faire la guerre en permanence.  -) la concurrence intense sur tout les marchés ainsi que les bouleversements technologiques, les pressions des différents groupes extérieurs (syndicats, association consommateurs..) donne a l environnement de l entreprise un caractère turbulent qui justifie cet état de guerre permanent.  Dans un sens premier la stratégie traite du

............................................................. 68 SECTION 2 : Les principaux concurrents............................................................................................... 68 SECTION3 : L’environnement économique, technologique.................................................................. 71 PARTIE III : PROPOSITIONS D’ACTIONS ET RESULTATS ATTENDUS ...........74 CHAPITRE I : PROPOSITIONS D’ACTIONS...............................................................

managériale 1.1. Qu’est-ce qu’un manager ? A. Les tâches exercées par le manager Un manager exerce cinq tâches spécifiques à sa fonction : – définir les objectifs à atteindre (ex. : une marge opérationnelle de 6 % pour 2009 pour le groupe Renault) et communiquer sur ces objectifs en interne et à l’extérieur de l’entreprise ; – organiser les activités et les tâches au sein de l’entreprise ; – motiver les hommes sous diverses formes (cf. les propos de Noël Goutard : « Chacun doit être motivé

• R & D et propriété industrielle 9 JOUVE Rapport de Stage Principaux clients : Contenus numériques : INSSE, AIR Liquide, André Breton. Systèmes d’information : Pelleas, OEB. Internet : Conseil d’État, Kompass. Imprimés : Le groupe moniteur, Renault, Livre Hebdo Principaux fournisseurs : Fournisseurs de papiers : Antalis-Print, Grifo, Kappa Packaging, Kimene, Raja, Papyrus,... Fournisseurs en encres : BASF, Brancher, Lorilleux, Seveg SA Fournisseurs de plaques : Agfa-Gevaet Fournisseurs de produits

§2 : Audit performance matières §3 : Audit performance main d’œuvre §4 : Audit performance flux Chapitre III : Description de l’audit de confirmation de production pleine cadence demandé par Renault-Nissan à ses fournisseurs Conclusion INTRODUCTION L’action de l’audit peut être le résultat de plusieurs objectifs, en l’occurrence l’audit de la fonction de production peut être envisagé pour le propre besoin de l’entreprise soucieuse

type d’alliance est très utilisé dans le secteur automobile où un modèle de véhicule peut faire évoluer son positionnement et son image au gré des marques qui lui sont associées. Des constructeurs comme Peugeot et Renault ont couramment recours à cette pratique. La stratégie de Renault pour la Twingo, par exemple, consiste à décliner plusieurs marques invi- Alliances de marques : quel profit pour les marques partenaires ? 165 I. – LE RÔLE DES ALLIANCES DE MARQUES Selon les objectifs poursuivis

par l’Air Liquide. Ce système permet de développer de nouvelles collaborations avec ses partenaires (Fondation Michael J. Fox contre la Parkinson), l’usine de Lacq en Russie, ou le Gouvernement Français, etc..). Pour explorer ces opportunités technologiques. La force d'innovation du groupe se retrouve aussi dans l'autofinancement de sa recherche : 1.7% du CA consacré à l’innovation (chiffres 20112). L'autofinancement n'est pas la seule façon pour AL de supporter les coûts d'innovation. En tant

Md d'euros par l'État. Sa dotation est passée, à 20 Md d’euros, fin 2009 dont : - 14 Md apportés sous forme de participations détenues actuellement par la CDC et par l'État dans des entreprises considérées comme stratégiques (Air France, Renault, Chantiers de l’Atlantique...) ; - 6 Md de fonds disponibles apportés par la CDC et l'État. Le fonds se situe ainsi, par sa taille, vers la 20e place mondiale des Fonds souverains. Pour accomplir ses missions et se développer, le fonds peut

vagues de fusions-acquisitions qui se sont multipliés dès le début des années 80 et ont connu une forte accélération à la fin des années 90 avec des opérations de valeur croissante (fusion Daimler-Benz et Chrysler, prise de contrôle de Nissan par Renault, par exemple). - Les stratégies poursuivies sont la recherche d’économies d’échelle, la découverte de nouveaux marchés, l’extension de la gamme de produits fabriqués, voire le contrôle d’un réseau de distribution ou un fournisseur… Les évolutions