Rentabilité Agence Bancaire

guichets automatiques (GAB), il est remarqué que l'utilisation des cartes bancaires est toujours mal conçue par les utilisateurs qui dans leur majorité procèdent à des retraits de l'argent (auprès des GAB) sans une consécration de la carte comme moyen d'achat auprès des commerçants disposant de terminaux de paiement électronique (TPE). L’objectif des banques marocaines reste en premier lieu à promouvoir les cartes bancaires, les bonnes pratiques d'utilisation de ces cartes et leur développement

banque ? Le système bancaire français L'exercice des activités bancaires et financières est réservé aux établissements agréés par les autorités de contrôle. Fin janvier 2008, on comptait 744 établissements. Il s'agit des banques, des établissements de crédit spécialisés (dont les sociétés financières) et des prestataires de services d'investissement. Tous les établissements sont soumis aux mêmes autorités d'agrément, de contrôle et de réglementation. Le système bancaire français s'appuie sur

tournés vers le marketing relationnel section 2 : La Gestion de la Relation Client au sein de BMCE BANK section 3 : Les conséquences organisationnelles de la GRC 1 -Une réorganisation des clients : la segmentation 2 - Une évolution de la place des agences Conclusion 120015048895 4924425-647700 Introduction Le client est généralement la principale source de revenus pour les entreprises. Or, avec le changement de l'économie dû notamment à l'intégration des nouvelles technologies dans les relations

Présentation de l'agence bancaire à Sophia Antipolis 1. Zone d'implantation Le site de Sophia Antipolis, appelé aussi la Silicon Valley française, s’étend sur 2300 hectares entre la commune de Valbonne, Nice et Cannes. Créée en 1968 comme simple pole, Sophia Antipolis est devenu une technopole regroupant plus de 1300 entreprises du monde entier et a pris aujourd'hui la dimension d'une véritable ville. Son nom est inspiré du grec ancien sophia, la "connaissance" ou la "sagesse" et

LCL Sophie CORNOU, Andoni DARANCETTE, Violeyne GUILLARD, Anaïs LABEYRIE, Alexandre LAMBERT, Guillaume FERREIRA 1. Evaluez la position concurrentielle de LCL dans le secteur bancaire * Analyse SWOT Forces | Faiblesses | Structure et performances * 2nd réseau de banque de détail en France (1 925 agences, 6 millions de particuliers) * Activité Banque d’Affaires. LCL a récupéré l’épargne des particuliers pour la drainer vers l’industrie (ex : Lyonnaise des Eaux) * Extension internationale

distribution et les prescripteurs | Source : SYLVIE de COUSSERGUES dans son ouvrage « Gestion de la Banque – du Diagnostic á la Stratégie » ❖ La segmentation stratégique de l’activité bancaire : Entreprise Banque Métiers Banque de détails Banque de financement Gestions d’actifs Services financiers et d’investissement spécialisés Assurance Segment

De nouvelles mesures de la performance financière et de la performance opérationnelle des réseaux de distribution : le cas des agences bancaires Aude HUBRECHT-DEVILLE1 LEG-FARGO, IAE de Dijon – Université de Bourgogne, Pôle d’Économie et de Gestion, 2 bd Gabriel, BP 26 611, 21 066 DIJON cedex Tel : 00.33.3. 80.59.35.05. E-mail : aude.hubrecht@u-bourgogne.fr Hervé LELEU CNRS-LEM, Université Catholique de Lille 41 rue du Port, 59046 Lille cedex, France Tel: 00 33 3 20 13 40 60. E-mail

temps une analyse du contexte environnemental du secteur bancaire, et enfin d’exposer les particularités du contrôle de gestion bancaire. Venues tard au contrôle de gestion, les banques ont massivement mis en oeuvre des systèmes transposés du monde industriel. Par bien des aspects, la banque commerciale2 semble plus proche du commerce de détail organisé3 que de l'industrie de masse4. Pourtant les systèmes de contrôle de gestion bancaires apparaissent fortement inspirés par le modèle industriel

Analyse de la rentabilité client : Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire ? Cas Attijariwafa Bank Mlle ALAOUI ABDELLAOUI Charafa Mémoire de fin d’études Encadré par : Mr. Biad JUIN 2010 Table des matières Avant propos ............................................................................................................................... 4 Introduction .....................................................................................................................

qu’est la rentabilité doit suivre une stratégie globale d’entreprise où tous les employés doivent avoir la motivation et l’envie d’aller dans le même sens. Acquérir de nouveaux clients permet certes d’augmenter le parc de produits bancaires, le nombre d’opérations bancaires mais il y a un coût d’acquisition et de conquête prospects. Un constat : une augmentation de 5 % du taux de fidélité peut entraîner de 25 à 100 % de rentabilité en plus. C’est pourquoi la fidélisation du client bancaire est au cœur