Ressource Humaines Et Ligne Managériale

ses objectifs, il est pertinent pour l’entreprise de réaliser une bonne gestion de leur capital humain puisque celle-ci qui est défini comme l’ensemble d’aptitudes, talents, qualifications, expériences accumulés par un individu et qui déterminent en grande partie sa capacité à travailler ou à produire pour lui-même ou pour les autres constitue l’un des éléments clés pour sa compétitivité. Ce capital humain est aussi considéré comme partie prenante de la vie d’une organisation et l’un des acteurs de

Chapitre 1 : Concepts clés, Evolution de la pensée managériale et Processus managérial Section1 : Concepts clés Le mot management provient du latin « manus » la main. Au 19 ème siècle le terme managing est apparu lorsque les ingénieurs et les comptables ont commencé à prendre en main la direction des entreprises. En effet, le terme managing supposait très fortement l’idée de contrôle financier et administratif. Afin d’appréhender un tel concept, plusieurs définitions ont été développées

 Introduction Fondée en 1999 par Tony Hsieh, Zappos1 est un leader de la distribution en ligne aux Etats-Unis. La firme est spécialisée depuis sa création dans la distribution de chaussures (plus de 1000 marques), ce qui représente encore aujourd'hui environ 80 % de son chiffre d’affaire. Depuis plusieurs années l’entreprise s’est diversifiée dans la distribution de vêtements, d’accessoires, de matériel de plein air ou d’électronique. En 2009, Zappos est racheté pour

Introduction Qu’est-ce qu’une entreprise ? * Organisation qui transforme des ressources : fonction de production * Organisation qui gère des moyens : fonction de répartition et d’allocation des facteurs de production (revenus) Critère de taille (nombre de salariés, 2008) * Rôle important : 94% entre 0 et 99 sal ; 5% entre 100 et 499 sal ; 1% + de 500 sal. * Taille réduite = difficulté pour se trouver des ressources et se développer Critère de secteur d’activité (INSEE, 2009) * Service

de Marne 57 rue de Vauhallan 91 120 Palaiseau France E-mail : charreire@univ-paris12.fr Résumé Cet article propose une mise en perspective du processus d’apprentissage organisationnel avec deux types d’innovation : l’une au caractère clairement managérial et l’autre au caractère technique affirmé. Ces innovations constituent-elles des objets d’apprentissage distincts ? Et le processus d’apprentissage est-il contingent du type d’innovation ? Telles sont les deux interrogations auxquelles cette recherche

les relations avec les organismes sociaux et fiscaux, maîtriser le traitement des charges sociales et fiscales, maîtriser les nouvelles techniques de l'informatique et de la communication et les principaux logiciels de paie et de gestion des ressources humaines, connaître la diversité des contrats de travail, leurs spécificités, maîtriser les règles de la comptabilité des charges de personnel, savoir présenter un tableau de bord social. Responsable(s) Denis Gatumel denis.gatumel@univ-montp1.fr

qu'il est complexe et instable. Ce dernier point n'est évidemment pas sans lien par exemple avec la standardisation des procédés. M 4. Les buts de l'organisation our Mintzberg, qui a une préoccupation certes descriptive mais également managériale: l'acteur oriente son action en fonction de buts. Cette rationalité serait très mécaniciste s'il n'y avait plusieurs acteurs et de conflits de buts. Ce sera la question du pouvoir, à traiter en tant que telle. Quant aux buts de l'organisation, Mintzberg

UNIVERSITE LIBRE DE BRUXELLES FACULTE DES SCIENCES SOCIALES, POLITIQUES ET ECONOMIQUES L'INNOVATION MANAGERIALE ET LA MODERNISATION DES ENTREPRISES Thèse préparée sous la co-direction de Messieurs les Professeurs Marcel Bolle de Bal et Alain Eraly et présentée en vue de l'obtention du titre de Docteur en Sciences Sociales Jean VANDEWATTYNE Année académique 1997-1998 Remerciements Je tiens à remercier tous ceux et toutes celles qui, de près ou de loin, m'ont encouragé, soutenu

avec utilisabilité, les solutions techniques d’aujourd’hui permettent, sur un mode plus ou moins spartiate, d’assister les activités qui caractérisent fondamentalement l’agir collaboratif : interactions de groupe, mutualisations conjointes de ressources (utiles) et régulations autonomes d’actions coopératives. Les outils permettent mais n’induisent pas la collaboration entre les salariés. Et certains outils permettent plus que d’autres. Car les outils ne sont jamais neutres dans le long

prévention. Dans le prolongement de ce travail, ce guide se centre davantage sur la formation des managers. À partir d’un état des lieux des formations existantes et d’exemples rencontrés en entreprise, il vise à éclairer les responsables des ressources humaines, de la formation et/ou de la prévention des RPS, sur les modalités de déploiement d’une telle action, tout en précisant ses enjeux et limites. Ce guide s’appuie sur l’expérience du réseau ANACT et les travaux de capitalisation réalisés par les