Résumé Le Manager Au Quotidien

| |de particulier qu’ils imposent | | |d’aprivoiser au quotidien le |Éditeur | |désordre." |Éditions Dunod

Leadership Etude de cas et résumé des sessions Sommaire Etude de cas ........................................................................... 3 Le contexte .......................................................................... 3 L’analyse du management ................................................. 3 Les critiques et les perspectives ......................................... 4 Bibliographie....................................................................... 5 Résumé Management et Leadership

planification (Corporate strategy d’Higor Ansoff) a révolutionné la pratique du management stratégique dans les années 70, mais a disparu après son moment de gloire. Le modèle de la conception a évolué vers la planification : dans le sens ou le statut du manager (PDG) comme étant un élément crucial en entreprise, le caractère informel des relations en entreprises et la conception des stratégies sont remis en cause par l'école de la planification. Pourquoi ? • La création de toute stratégie doit être faite

: le manager prend seul les décisions dans l'entreprise. Le groupe n'a pas d'influence sur la décision. L'influence collective est réduite. Participatif : les décisions sont prises en commun, chacun donne son avis, le travail est délégué. Le manager est ouvert au groupe. L'influence du groupe est grande. (approche de R.Likert, 1974, le gouvernement participatif de l'entreprise, Gauthier Villars, Paris) Collaboratif : prise en compte de l'avis de l'équipe sur l'objectif commun, le manager et le

travers des conversations quotidiennes et des comportements spontanément adoptés par les individus. Le tissu culturel est une représentation des croyances implicites d’une organisation –son paradigme- et des manifestations physiques de sa culture. Les composantes d’un tissu culturel (1/3) Les routines constituent la manière dont les membres d’une organisation se comportent les uns avec les autres et avec l’extérieur : elles définissent les manières d’agir au quotidien. Les rites sont les événements

Problématique : 3 3. Diagnostique et niveaux d’analyse (du plus important au moins important) : 3 3.1. Mode d’organisation : 3 3.2. Relations sociales : 5 3.2.1. Manager ↔ Equipiers : 5 3.2.2. Client ↔ Equipiers : 5 3.2.3. Equipiers ↔ Equipiers : 6 3.3. Pratiques RH : 6 3.3.1. Stratégie de recrutement : 6 3.3.2. Gestion RH au quotidien : 6 3.3.3. Primes et motivations : 6 3.3.4. Structure hiérarchique : 7 3.4. Technologie : 7 4. Axes de solution : 8 5. Plan d’action : 8 1. Eléments

fruit du changement à EDF] | Le jus de LITCHI. Une analyse de l’ouvrage de Robert Leloup par Sylvain Falzi et Rémi Gauthier, étudiants en Master Management des Equipes et de la Qualité. | SOMMAIRE INTRODUCTION EXTRACTION DE PHRASES CLES RESUME DE L’OUVRAGE CRITIQUE DE L’OUVRAGE Introduction Dans le cadre du programme « Coûts & Performances des Projets », et sous la responsabilité pédagogique de Mme Krief, nous avons sélectionné un ouvrage traitant de la problématique « Projet »

Vincent GUIBERT avec la collaboration de Claude RÉJON et Henri DUMONT Comment manager 40 situations quotidiennes © Éditions d’Organisation, 2004 ISBN : 2-7081-3054-4 On compte sur toi… Un beau challenge Suite à un changement d’actionnaires, Charles vient de prendre la direction d’une agence régionale d’un distributeur de matériel électronique. L’administration financière et comptable de l’agence fonctionne sans problème, la production et la livraison donnent quelques petits soucis

notion de CDD. Au travail et au quotidien ou dans leur rapport avec l’argent. Ils n’hésitent pas à changer d’entreprise lorsque celle-ci ne répond plus à leurs attentes. La génération Y étant plus motivée par le poste qu’on leur propose que par le prestige de l’entreprise. Les grandes entreprises ont d’ailleurs été contraintes de revoir leurs processus de ressources humaines. Un constat de François de Wazières, Directeur International du recrutement chez L’Oréal résume bien cet état de fait : «Toutes

Partie 1 Collaborer avec le(s) manager(s) L’assistant de manager s’approprie le contexte organisationnel et managérial de sa fonction, afin de cerner les missions et les attentes de son supérieur hiérarchique dans un premier temps et de délimiter son champ d’action et ses propres responsabilités, dans un second temps. La pratique de situations de travail types de la collaboration (recueillir des consignes ou rendre compte au manager) lui permet d’acquérir et de développer : – des compétences techniques