Scholes Et Johnson

Bibliography (*) : disponible à la médiathèque et/ou sur Cyberlibris Les ouvrages clés à lire Strategor : Politique générale de l’entreprise* Dunod (4è édition) Ouvrage collectif 2005 Stratégique* Pearson (7iè édition) Ouvrage collectif (Johnson, Scholes, Whittington, Fréry) 2005 Les ouvrages complémentaires Guide du management stratégique* Dunod Rodolphe Durand 2003 Stratégie de l’entreprise* Economica Collection Gestion Michel Gervais 2003 Stratégies Dunod R-A Thiétard et J-M Xuereb 2005

que les effectifs de Renault S.A. et exclue ceux de Nissan Implantation mondiale : sites de conception, de production et de logistique du groupe Renault Sources : * www.renault.com * Ouvrage : Stratégique-8ème édition- Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry. * Entretien avec * Atlas Renault 2008

2005 – 2006 – 2007 – 2008, CARREFOUR, site Internet www.carrefour.com/cdc/finance-fr La Grande Distribution en Europe, Etudes Xerfi, Mars 2007 Q4 2008 Carrefour S.A. Earnings Presentation – Final, FACTIVA, 12 Mars 2009 Stratégique, Johnson, Scholes, Whittington, Frery, PEARSON

alors que d’autres sont insignifiants. La méthode PEST consiste simplement à rassembler une masse d’information afin d’identifier et de hiérarchiser les éléments significatifs de l’environnement. Figure : l’analyse PEST Source adaptée de Johnson et Scholes, 2000 En tant que modèle, les différentes approches d’analyse stratégique présentées ci-dessus ne peuvent prétendre donner une image fidèle de la composition de l’environnement ni donner une grilles d’analyse exhaustive. En effet chaque

leviers « mous », comme les rites, les symboles et les mythes. Routines et rites Symboles Mythes Structures de pouvoir Systèmes de contrôle Structures organisa-tionnelles Paradigme Strategic management, Ambrosini, Johnson, Scholes, paru chez Prentice Hall, 1998 a. Description des dimensions du tissu culturel de l’organisation LE PARADIGME : Ensemble des convictions partagées et implicites dans une organisation. Il synthétise la manière dont l'organisation se

Bibliographie ❖ « Stratégies d’internationalisation », Jean-Paul LEMAIRE, Editions DUNOD, Paris (1997) ❖ « Au-delà des délocalisations : globalisation et internationalisation des firmes », ECONOMICA, 1995 ❖ « Stratégique », Gerry JOHNSON ; Kevan SCHOLES ; Richard WHITTINGTON et Frédéric FRERY ❖ « Notions fondamentales de management », Michel DARBELET ; Laurent IZARD ; Michel SCARAMUZZA, Editions FOUCHER 2004 ❖ Strategor : Politique générale de l’entreprise 4ième édition P337 ❖ «

Autrement dit, les administrateurs externes qui sont souvent des dirigeants exécutifs dans d’autres sociétés ajusteraient à la hausse les rémunérations des dirigeants en cohérence avec les leurs. 67 Dans le contexte américain, l’étude de Daily, Johnson, Ellstrand et Dalton (1998) testent l’hypothèse suivante : la composition du comité des rémunérations peut expliquer le niveau et la structure de la rémunération du CEO. Ils supposent un niveau de rémunération élevé lorsque les membres du comité sont

approche entraîne une amélioration significative de la réussite des élèves particulièrement attribuable à la coconstruction des connaissances lors d’échanges d’idées et d’explications mutuelles (Johnson et al., 1981 ; Johnson, Johnson et Smith, 2000 ; Johnson, Johnson et Stanne, 2000 ; Qin, Johnson et Johnson, 1995 ; Slavin, 1995). Il s’ensuit un apprentissage approfondi, un emploi plus fréquent de stratégies de raisonnement de haut niveau et une augmentation de la persistance au travail. De plus, le

sectorielle ; • Les outils d’analyse de la dynamique concurrentielle ; • L’évaluation de la position concurrentielle Bibliographie de référence : - Atamer T., Calori R. (2003), Diagnostic et décisions stratégiques, 2ème édition.Dunod - Johnson G., Scholes K., Fréry F. (2002), Stratégique, Pearson Education. - Bernasconi M. Monstead M.et coll. (2000), Les start-up high tech, creation et développement des enterprises technologiques, Dunod. - Brechet Jean-Pierre (1996), Gestion stratégique, le développement

l'entreprise a de faibles perspectives de croissance. Ce critère, comme le Q de Tobin, traduit les anticipations des investisseurs sur la rentabilité des investissements futurs de la firme. G.R. Jensen et al. [1992], A. Agrawal, N. Jayaraman [1994], S.A. Johnson [1995] mesurent les opportunités de croissance par le taux de croissance du chiffre d'affaires de la firme. A priori, il est concevable de penser que si l'activité de la firme croît, de nouveaux investissements d evront être entrepris. Toutefois,