Spécialisation

commerciale Introduction I) Le diagnostic stratégique (rappel) II) Les orientations stratégiques 2.1. La spécialisation 2.2. La croissance intensive 2.3. L’intégration 2.4. le désengagement 2.5. Les alliances stratégiques III) La mise en œuvre des orientations stratégiques IV) La stratégie mercatique II) Les orientations stratégiques 2.1. La Spécialisation Selon M.Porter, la spécialisation peut s’exprimer à travers 3 orientations stratégiques majeures : Cible stratégique Secteur entier Perception

donc intérêt à se spécialiser dans le drap. Si on raisonne du pdv du Portugal, on observe que le Portugal est surtt + productif dans le vin que le drap par rapport à l’UKL’avantage comparatif se mesure alors à la Q de L économisée, du fait de la spécialisation de chaque pays : - avant le CI il fallait 190h pour produire 2m de drap et 200h pr produire 2L de vin - en situation de CI, il faut 200h pour produire 2m de drap, mais 160h pr produire 2L de vin ➔ gain net des 2 pays est de 30h de L Gains pour

d'un certain nombre de secteurs d'activité pour lesquels ils bénéficient d'un avantage absolu, c'est à dire pour lesquels les entreprises nationales produisent à un coût reproduction inférieur à celui d'une entreprise étrangère. Le principe de spécialisation : En conséquence, chaque nation doit chercher à se spécialiser dans les Secteurs d'activité pour lesquels elle dispose de cet avantage absolu. Ceci signifie que les facteurs de productions ne servent pas à produire L’ensemble des biens et

investissements directs à l’étranger (IDE). Dans le même temps, une ouverture plus large s’effectue en raison de la circulation des technologies et des savoir-faire. Par la détermination de la localisation des activités de production, par la spécialisation qu’elle produit dans un contexte concurrentiel, l’ouverture internationale influe sur le niveau d’emploi de chaque pays développé ainsi que sur la nature des emplois que l’on y trouve. Ces deux points seront examinés successivement.   ***  

les compétences nécessaires pour effectuer le travail). * des valeurs communes. | Choisir une structure revient aussi à déterminer le niveau de spécialisation du travail et le degré de centralisation du pouvoir. B. Les facteurs à prendre en compte dans l’élaboration d’une structure 1. L’évolution des tâches : spécialisation ou polyvalence Dès que l’activité d’une entreprise augmente il faut spécialiser la structure (c’est-à-dire qu’il est nécessaire d’avoir une personne

2006 : Mintzberg 1er Partie : LE FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION * Les cinq éléments de Base de l’Organisation 2éme Partie : LES PARAMETRES DE CONCEPTION * La conception des postes de travail : * la spécialisation du travail * la spécialisation du travail * La formation et la socialisation * La conception de la superstructure : * le regroupement en unités * la taille des unités * La conception des liens latéraux : * système de planification

salaires peut avoir des effets contre productifs, par une démotivation du personnel. (Théorie du salaire d'efficience: trouver le meilleur salaire pour que le salarié améliore sa productivité). SI de hauts salaires traduisent une dotation et une spécialisation factorielle riche en travail hautement qualifié, ils ne sont pas une entrave à la compétitivité, bien au contraire.  D'autres éléments sont à prendre en compte. Coûts des matières premières, charges sociales, taux de change.  II/Baisser

spécialiser le travail ? A) Espace bureaucratique 1) La spécialisation = Aucune spécialisation : ex, le médecin fait tout (accueil, consultation, diagnostic…)  il y a forcément de la compétence. Les tâches sont enrichissantes et intéressantes. Limite : la productivité est moins importante. Spécialisation maximum : système de Taylor : une personne pour chaque

reconnaissent uniquement l'existence de deux stratégies dites concurrentielles : les stratégies de coûts (volume, et implicitement "optimisation" ou "efficacité") et les stratégies de différenciation vers le haut ou vers le bas (amélioration, épuration, spécialisation et limitation). Animé par Mohamed EL MANAR 20 Prix et coûts Prix P La différenciation vers le haut (amélioration) On augmente plus le prix que le coût Coût Prix des concurrents Offre de référence Coûts des concurrents Stratégie

étrangers : c’est une internationalisation. Les axes de la croissance : Horizontale : spécialisation Verticale : Intégration Latérale : diversification Extérieure : internationalisation SECTION 1 La spécialisation (croissance horizontale) Stratégie qui se réalise de préférence par CI cependant de nombreuses opérations de CE, par rapprochement avec des concurrents, entrent également dans le cadre d’une spécialisation. I) Raisons 1) Les causes technico-économiques de la croissance horizontale