Starbuck La Matrice Bcg

ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 42 42 44 46 46 47 50 50 52 52 54 54 55 58 58 59 60 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie

Plus une organisation est de taille élevée, plus la division du travail est importante est la coordination complexe (rapport Aldrich) Plus une organisation est âgée plus les caractéristiques structurelles définies à la création évoluent lentement (Starbuck, Dale) >> Cette association taille/structure est souvent constatée. Tableau 30 1.3.2.2 L’influence de la stratégie Dans la théorie de contingence, la stratégie détermine les résultats de l’organisation. -La thèse de l’interdépendance de Chandler

ses actions. Quelle que soit sa taille ou son secteur d’activité, elle se doit de le prendre en compte. La question est la suivante : Comment une entreprise peut-elle mener un analyse pertinente de son environnement ? Dans ce chapitre consacré aux Matrices d’Analyse des Cabinets de Conseil, les 4 grands modèles d’analyse présentés ont été sélectionnés pour la complémentarité de leurs approches. Leur spécificité les rend complémentaires mais pas interchangeables. Livre Blanc // Intelligence Analysis

place son propre type de restauration et a investit pour multiplier son parc restaurant. Dans la même direction, l’enseigne à la double arche, tente de se diversifier en établissant des McCafé (Café et viennoiseries) afin de concurrencer le leader Starbuck et élargir son champ de clientèle. Notons qu’il a fallut 50 ans pour que cette diversification voie le jour, ce qui dénote une certaine prudence des dirigeants. Malgré sa dynamique d’implantation et son nouveau concept McCafé, l’entreprise est restée

Modèles Stratégiques Renouveler la réflexion stratégique ? ANTICIPATION versus  RÉACTIVITÉ Construire & s’Adapter Penser à COURT, MOYEN, LONG terme Nouvelles méthodes de RÉFLEXION Extension des modes de PARTICIPATION  D’après Nicolas Kachaner, BCG D.Delaigue 16 CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques Les mouvements stratégiques de l’entreprise Evénements Vision 2 Vision 1 Action 1 Action 2 Evénements 1. Créer et actualiser la vision stratégique 2. Identifier et gérer les points stratégiques

politique générale de l’entreprise Si l'on se réfère à la matrice d'analyse BCG, Colgate est une Star. Ceci implique, d'après Kotler, qu'il faut investir massivement pour ce type de marque (une forte part de marché et un taux de croissance supérieure à la normale du secteur). Les avantages de l'utilisation de la marque Colgate à d'autres domaines que le dentifrice vont à l'encontre de la stratégie définie par l'utilisation d'une matrice BCG. Il y a tout de même une possibilité d'arriver à étendre

organisation – cette démarche taxinomique, voire exégétique, n’a pas été synthétisée par l’obtention de principes ou d’invariants : • • • • • • « L’école de la conception », qui a débouché sur des modèles formels et prescriptifs tels que le SWOT ou la matrice BCG. « L’école de la planification », dans la lignée des travaux de Ansoff. « L’école du positionnement », qui à partir des écrits de Porter définit la stratégie comme une recherche d’adéquation avec les facteurs clefs de succès de l’environnement.

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une stratégie

sectorielles déterminent l’éventail des conduites stratégiques ». Les facteurs constituent un cadre dans lesquelles les acteurs se font concurrence. Cette conception déterministe est remise en cause de manière objectiviste et subjectiviste. Pour le BCG, ce sont l’homogénéisation des activités (qui brise les distinctions et créée de la 5 dépendance entre concurrents) et les transferts d’expériences (qui réduisent la porté de l’apprentissage) qui détériorent la situation sectorielle. Cela signifie