Starbuck La Matrice Bcg

Diagnostic marketing - Starbucks, un succès durable ? SOMMAIRE Introduction P 4 I. L’environnement du marché P 5 A. Les différentes caractéristiques de l’environnement P 5 1) La dynamique du marché P 5 2) Les filières d’activité P 6 3) La concurrence P 6 B. La culture de l’environnement P 9 1) Les opportunités de l’environnement P 9 2)

facteurs clés du succès permet des 5+1 fores de Porter  permet d’évaluer les forces et les faiblesses de d’évaluer les opportunités et les l’entreprise) menaces du secteur Gestion du portefeuille d’activités allocation des ressources – outils : matrices BCG, MacKinsey, ADL Choix de stratégie générique par DAS (business stratégy) stratégie par les coûts, par la différenciation, ou la focalisation Choix de stratégies de développement (corporate strategy) Spécialisation ou diversification (intégration

position concurrentielle La matrice BCG : Boston Consulting Group Pdts stars : nécessitent de gros invsts de la part de l’E à cause de la concurrence Pdts « Vache à lait » : pas besoin d’investir, on peut en tirer des bénéfices Pdts « poids morts » : Pdts pour lesquels l’E n’est pas leader et qui ne sont pas situés sur un Mé dynamique La matrice d’Ansoff : pour évaluer les opportunités de croissance : Exemple du développement mondial de Starbucks : Forte pénétration du Mé : nveaux

Faible Elevé Faible EFFORT MINIMAL A INFORMER Pouvoir de la  partie prenante  Forte A SATISFAIRE JOUEURS CLÉS   La  cartographie  des  parties  prenantes  permet  de  diagnostiquer  les  équilibres  politiques  pérennes de chaque organisation. Cette matrice permet d’identifier les priorités politiques à traiter  pour  poursuivre  une  nouvelle  stratégie.  Pour  garantir  l’acceptation  de  nouvelles  stratégies,  il  faut  veiller  à  ce  que  les  parties  prenantes  reçoivent  une  forme  de  rétribution 

echnologique E cologique (naturel) L égal CONSEILS : Ne faire figurer que les points de l’environnement qui ont un rapport direct avec le marché étudié De plus important au moins important Analyse de l’intensité concurrentielle (voir annexe, matrice de Porteur) Matrice de Porter : Menace des nouveaux entrants : nouveaux concurrents sur le marché ? Plus un marché est facile à pénétrer plus les concurrents peuvent venir. Freins : les barrières à l’entrée = politiques, investissements. Menace des substituts :

pour donner lieu à des affrontements concurrentiels »-source Atamer et Calori. Critères d’identification des industries : critères d’offre et critère de demande SNCF peut être concurrent Air France. On peut caractériser un secteur avec une matrice => BCG II qui comporte deux axes : Est-ce que sur ce secteur il est possible d’obtenir un avantage par rapport au volume ? Est-ce qu’il y a une source de différenciation multiple ou limités ? En fonction de ça j’ai 4 types de secteurs : De volume

de différenciation (épuration ou sophistication) ou stratégie de focalisation (de niche) 4. Arbitrages d'allocation de ressources entre les différents DAS grâce à des outils du type Matrice BCG, Matrice McKinsey ou Matrice ADL 5. Évolution du périmètre d'activité vers de nouveaux DAS (par exemple en utilisant une matrice d'Ansoff) : diversification, internationalisation, intégration verticale ou externalisation, fusions et acquisitions, alliances ou partenariats IV- Les choix stratégiques 4.1. Stratégie

d’affaire et de la marge réalisée. Pour cela, nous analyserons donc dans un premier temps la matrice SWOT, le cycle de vie produit ainsi que la matrice BCG réalisé sur le groupe Danone. Dans un second temps, nous montrerons les différentes stratégies employés par le groupe dans chacun de ces pôles de produits. 1) Une analyse interne de Danone montrant une envie de développement stratégique du Groupe La Matrice SWOT Cet outil marketing permet d’analyser et d’établir un diagnostic interne de l’entreprise

régulièrement, et doit s’attacher à prévoir les évolutions futures de l’environnement Le manager a tendance à simplifier en se focalisant sur certaines composantes Le stratège doit combattre cette tendance à la simplification tout en fournissant une matrice de lecture facilement compréhensible et utilisable L’environnement est turbulent   L’environnement est complexe   1. Introduction Les strates de l’environnement 1. Introduction Les strates de l’environnement (2)  Macro-environnement:

services internet et groupes Nespresso. La qualité de ses services clientèles représente donc sa troisième activité. Donc les DAS de Nespresso se compte au nombre de trois : DAS 1 : CAPSULES DAS 2 : MACHINES DAS 3 : SERVICES * 40% b) Matrice BCG : ici par rapport aux clients (B TO C). FORT 3 Vedette 1 1 Dilemme 20% 2 FAIBLE 2 Taux de croissance en % Poids Morts Vaches à lait FORTE FAIBLE Parts de marché relatives de Nespresso DAS 1 : Les capsules