Starbucks Organigramme

Mintzberg, 1990 ; Serieyx, 1993). Des structures moins formelles, avec peu de niveaux hiérarchiques, apporteraient en revanche plus de réactivité organisationnelle (Lawrence & Lorsch, 1967 ; Mintzberg, 1979 ; Dertouzos, Lester & Solow, 1990, p. 123). Starbuck, Nystrom & Hedberg (1976) utilisaient l’expression de « self designing organization » pour exprimer la faculté d’autoorganisation que développent les entreprises de ce type. Au même titre que pour une organisation, un système d’information structuré

Plus une organisation est de taille élevée, plus la division du travail est importante est la coordination complexe (rapport Aldrich) Plus une organisation est âgée plus les caractéristiques structurelles définies à la création évoluent lentement (Starbuck, Dale) >> Cette association taille/structure est souvent constatée. Tableau 30 1.3.2.2 L’influence de la stratégie Dans la théorie de contingence, la stratégie détermine les résultats de l’organisation. -La thèse de l’interdépendance de Chandler

© Groupe Eyrolles 196 MARKETING Starbucks La première coffee shop a été ouverte en 1971 à Seattle (États-Unis) par trois associés, Jerry Baldwin, Gordon Bowker et Zev Siegel. Ce n’est qu’en 1982 que Howard Schultz rejoint l’entreprise. Mais, convaincu que le concept n’était pas encore le bon, il crée alors de son côté en 1985 une nouvelle chaîne de coffee bars, Il Giornale. En 1987, avec l’appui d’investisseurs, Howard Schultz rachète Starbucks et utilise le nom pour renommer l’ensemble

de cette section. 196 MARKETING Starbucks La première coffee shop a été ouverte en 1971 à Seattle (États-Unis) par trois associés, Jerry Baldwin, Gordon Bowker et Zev Siegel. Ce n’est qu’en 1982 que Howard Schultz rejoint l’entreprise. Mais, convaincu que le concept n’était pas encore le bon, il crée alors de son côté en 1985 une nouvelle chaîne de coffee bars, Il Giornale. En 1987, avec l’appui d’investisseurs, Howard Schultz rachète Starbucks et utilise le nom pour renommer l’ensemble

tant qu’acteur dans le pilotage du changement. Les auteurs Hambrick, Geletkanycz & Fredrickson (1993) ont affirmé que l’interprétation du contexte par les managers est cruciale pour la décision de changement ou au contraire de la stabilité. Pour Starbuck, Greve & Hedberg (1978), en période de crise, les dirigeants ont du mal à envisager le changement. Les travaux de Weick (1969) accentuent cette idée en mettant en évidence l’importance du processus de la création du «sens» dans l’étude des processus

directions de Saint-Gobain peut être représentée par la figure ci-dessous : 1 2 Ibid. Un document d’annexe présente les attributions de ce service. 3 Archives Saint-Gobain. CSG 418/71. Chemise “ Organisation 1939 ”. 332 Figure 13 : Organigramme des directions de Saint-Gobain en 1939 Conseil d'administration Comité de direction DG des Glaceries Secrétariat général Direction des services admin. et tech. DG des produits chimiques Directeur-adjoint Sous-Directeur Source

de la valuation de John Dewey Figure 3.1. Extrait de la propale ENERGYCORP (enjeux de la mission) Figure 3.2. Extrait de la propale ENERGYCORP (principales missions du consultant) Figure 3.3. Liste détaillée des projets Horizon 2013 Figure 3.4. Organigramme simplifié du groupe ENERGYCORP Figure 3.5. Éléments de contexte liés au rachat d’ENERGYCORP Figure 3.6. Les trois axes de la réorganisation d’ENERGYCORP Figure 3.7. Le projet de transformation de l’organisation Figure 3.8. Outil de PR sous base

l’entreprise. Les hommes et leurs diversités sont de plus en plus pris en compte, ce qui est en soi un point positif. Cependant l’innovation « transversale » est dure à mettre en place. L’une des causes de cette difficulté est l’évolution lente des organigrammes. B. Stratégie • Comprendre l’implication de l’intégration d’innovations sur la stratégie d’une entreprise. Une innovation peut être perçue comme une nouvelle approche financière, technologique, un business model... Cela a des répercussions sur

prototypes, ainsi que plusieurs phases d’expérimentation qui permettent à l’usager de promouvoir les innovations tout simplement en discutant avec des amis, la famille ou des coéquipiers (Desouza et al., 2009). Enfin, McGregor (2006) avance l’exemple de Starbucks Corp qui utilise ses cafés comme un laboratoire mondial où tous les gestionnaires sont invités à visiter des cafés locaux pour discuter avec les clients et prendre leur pouls quant aux nouvelles idées et quant à leur satisfaction. Harper et Becker

des qualifications Conception de la superstructure Regroupement en unités Supervision directe Division administrative du travail Système d’autorité formelle, de flux régulés, de communication informelle, et de constellations de travaux Organigramme Taille des unités Système de communication informelle Supervision directe Surface de contrôle Conception des liens latéraux Systèmes de planification et de Standardisation des productions contrôle Systèmes de flux régulés Ajustement