Starbucks Organigramme

action programmée dans son détail. Conduit à une action par objectifs. Connaissance des détails, buts mal définis. Connaissance des buts, détails flous. Remarque : le découpage d’une organisation en sous-systèmes ne coïncide pas avec son organigramme.  Le système « organisation » a un projet identifiable et peut être décrit par sa structure.  Cette structure est influencée par l’évolution de l’organisation, par son activité, son environnement et ses finalités. (Schéma de J.L. Lemoigne

objectifs. Connaissance des détails, buts mal définis. Connaissance des buts, détails flous. Cours de Management – Jacques Sornet © CRCF – 2010 Page : 28 / 266 Remarque : le découpage d’une organisation en sous-systèmes ne coïncide pas avec son organigramme.  Le système « organisation » a un projet identifiable et peut être décrit par sa structure.  Cette structure est influencée par l’évolution de l’organisation, par son activité, son environnement et ses finalités. (Schéma de J.L. Lemoigne, cité

un processus linéaire tendant vers une victoire certaine. Les joueurs établissent des zones d’influence, consolident des positions et en abandonnent d’autres : chaque pierre posée est un paramètre de plus à prendre en compte. Exemple : En 2007, Starbucks prévoyait de posséder 40 000 cafés. En janvier 2008, le groupe a annoncé la fermeture de 300 points de vente. En juillet 2008, 600 fermetures supplémentaires limitent à moins de 17 000 le nombre de cafés du groupe. La crise est à l’origine de cette

DES ACTIVITÉS, FACTEURS DE RISQUES 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3 4 Historique Présentation du Groupe Axes stratégiques Description et stratégie des Pôles d’activité Autres éléments de l’activité et de l’organisation du Groupe Organigramme simplifié du Groupe au 31 décembre 2013 Facteurs de risques Aperçu des activités en 2013 Examen du résultat consolidé Free cash-flow Examen du bilan et de la sécurité financière Perspectives 2014 Indicateurs financiers non définis par les

action programmée dans son détail. Conduit à une action par objectifs. Connaissance des détails, buts mal définis. Connaissance des buts, détails flous. Remarque : le découpage d’une organisation en sous-systèmes ne coïncide pas avec son organigramme.  Le système « organisation » a un projet identifiable et peut être décrit par sa structure.  Cette structure est influencée par l’évolution de l’organisation, par son activité, son environnement et ses finalités.  La cybernétique est

consultés Documents externes : site Web de l’entreprise, plaquettes de présentation de la société, de ses différents produits et/ou services, articles dans des revues académiques, revues de presse, etc. Documents internes : • documents généraux : organigramme, historique de l’entreprise, documentation technique, rapports d’activité, etc. • documents relatifs à l’organisation par projets de développement de produits et/ou services nouveaux : cahiers des charges, procédures de gestion des projets de

visionnaire d'Apple et lancer l'AppleLabs. De tous ses fidèles, Debi Coleman était la plus réaliste. Dans le nouvel organigramme, Sculley l'avait promue directrice du département production, parce qu'il savait qu'elle était loyale envers Apple, et pas uniquement envers Jobs. Les autres étaient un peu plus dans les nuages. Ils voulaient demander à Markkula de valider un nouvel organigramme qui plaçait Jobs à la tête d'Apple, sinon à la direction générale du département recherche et développement. Lorsque

visionnaire d’Apple et lancer l’AppleLabs. De tous ses fidèles, Debi Coleman était la plus réaliste. Dans le nouvel organigramme, Sculley l’avait promue directrice du département production, parce qu’il savait qu’elle était loyale envers Apple, et pas uniquement envers Jobs. Les autres étaient un peu plus dans les nuages. Ils voulaient demander à Markkula de valider un nouvel organigramme qui plaçait Jobs à la tête d’Apple, sinon à la direction générale du département recherche et développement.

allemand (voir Gerth et Mills 1958), mais le GSIA, en particulier sous la houlette de Simon, mit la «théorie de l’organisation» sur le devant de la scène (voir surtout Simon 1947, 1957; March et Simon 1958; et Cyert et March 1963; voir aussi le rapport Starbuck, 2002). Les autres business schools connaissant une traversée du désert, le GSIA devint le grand espoir. On y trouvait la respectabilité académique, absolument à jour, avec des ordinateurs et des mathématiques. Cela pouvait non seulement relier les

allemand (voir Gerth et Mills 1958), mais le GSIA, en particulier sous la houlette de Simon, mit la «théorie de l’organisation» sur le devant de la scène (voir surtout Simon 1947, 1957; March et Simon 1958; et Cyert et March 1963; voir aussi le rapport Starbuck, 2002). Les autres business schools connaissant une traversée du désert, le GSIA devint le grand espoir. On y trouvait la respectabilité académique, absolument à jour, avec des ordinateurs et des mathématiques. Cela pouvait non seulement relier les