Stratégie De Renault Est Elle Pertinente

Cas Renault-Nissan 1 L’alliance Renault-Nissan1 Ce cas a été réalisé en fonction des données disponibles sur Renault, Nissan et l’alliance RenaultNissan Par : Fabien Blanchot, Université Paris-Dauphine Michel Kalika, Université Paris-Dauphine Toute communication sans accord des auteurs est interdite Document pédagogique qui n’engage que ses auteurs et, en aucun cas, les entreprises citées. PRIX du STYLO D’OR 2002 CCMP CCIP 1 Fabien Blanchot & Michel Kalika, 2002 Cas Renault-Nissan

| | | | | |Maîtrise des concepts du cours | | | | | | | | |Compréhension globale de la stratégie | | | | | | | | ÉVALUATION DE LA FORME | |A |B |C |D |E

4. Formulation de la stratégie Il ne s’agit pas ici de mettre des moyens mais bien la stratégie marketing la plus pertinente. La stratégie consite à mettre en erxergue un avantage concurrentiel Si mes objectifs sont de conquérir de nouveaux clients dois je me contenter d’une stratégie de suiveur ? Copier mes concurrents notamment le leader et de proposer de m’attaquer aux mêmes cibles mais avec des prix plus bas (donc je vais mieux acheter ou baisser mes marges) Renault lance une seconde marque

2006-2007 PLAN DU PROJET : • Introduction • Historique de l’Entreprise Renault • Renault en quelques chiffres Chapitre 1 : Une Stratégie d’Alliance - L’alliance avec Volvo - L’alliance avec Nissan Chapitre 2 : Une Stratégie d’Internationalisation - L’expérience Américaine - Renault au Brésil - Renault au Mexique - Nouvelle organisation régionale Chapitre 3 : La Stratégie Commerciale de Renault - E-commerce - Une stratégie de fidélisation Chapitre 4 : Le Plan « Contrat 2009 » • Conclusion

Analyse du lancement d’un nouveau produit CAS « DACIA DUSTER » Chapitre 1 Partie 1 1. Présentation de Renault Identification de Renault Historique Organigramme 2. Diagnostic stratégique Analyse SWOT Analyse de l’environnement macro de Renault La position concurrentielle de Renault : Diamant de Porter Analyse de la demande Analyse de l’offre Analyse des groupes stratégiques Partie 2 3. FORMULATION DE LA PROBLEMATIQUE 4. NOUVEAU PRODUIT ET POSITION CONCURRENTIELLE 5.

1.2.4) Matrice Mc Kynsey de DACIA avec la Logan 12 1.3) Choix de la stratégie et des marchés cibles 12 1.3.1) Stratégie 12 1.3.2) Marché cible et caractéristique 13 1.3.3) Choix de segments et positionnement 13 2) Plan marketing 13 2.1) Solution pour le client 14 2.1.1) Présentation de la conception du produit 17 2.2) Couts pour le client et l’entreprise 17 2.3) Stratégie de communication 19 2.3.1 La Publicité 19 2.3.1.1) Objectif

LA MARQUE Quelles stratégies de marque adopter dans l’optique d’une stratégie d’internationalisation ? Adrien LE CLECH MME 4 21/02/12 SOMMAIRE 1. Introduction 2. Une marque en générale 2.1. Les différents types 2.2. Le rôle et fonctions 2.3. Les emblèmes 3. La gestion des marques 3.1. L’image 3.2. Le capital 4. Les différentes orientations stratégiques de la constitution d’un portefeuille de marque 4.1. La politique multimarque 4.2 La politique monomarque 4.3 Le co-branding

montré que l’ordre préconisé pour les chapitres et les paragraphes renforce la lisibilité du document. Cet ordre est adapté à la présentation du document final, mais le rédacteur est libre de renseigner les chapitres dans l’ordre qu’il juge le plus pertinent et en fonction de l'avancement du centrage et de la nature des informations recueillies. Des redondances peuvent exister lors de la rédaction du document ; elles doivent avoir disparu dans le document final. Vérifier et montrer l’exhaustivité

avantages recherchés, situations d’achat, statut d’utilisateur (nombre d’achat), niveau d’utilisateur (quantités achetés), fidélité à la marque, relation au produit, … Méthodologie : après avoir recensé tous les critères, on choisit ceux qui sont pertinents par rapport au produit considéré Possibilité de mesure : * Oui : pour les critères objectifs, d’après les statistiques (INSEE) * Moins pour les critères de personnalité ou de style de vie … aucune statistique n’indique le nombre de

Pearson Education France 1 Les stratégies concurrentielles Notes pédagogiques des illustrations des précédentes éditions La stratégie hybride de IKEA Il n’est pas facile de mener une stratégie hybride simplement en imitant la sophistication des concurrents mais à un niveau de prix inférieur. En effet, la différenciation risque alors d’être dévalorisée par les clients et l’entreprise sera perçue comme un imitateur à bas prix. L’exemple de IKEA illustre une stratégie hybride réussie, fondée sur des