Structure Hiérarchique Pharmacie

autres pays (BPI, BVA, 2007). A ce niveau, le facteur-clé de la performance durable est l’alignement (stratégique et opérationnel), ou la cohérence (verticale et horizontale), qu’il s’agit de construire ou de renforcer. A tous les échelons de la structure, du sommet vers la base, mais aussi transversalement, ces questions d’alignement, de cohérence, de cohésion, d’intégration, d’ajustement mutuel, etc. deviennent critiques et sont perçues comme prioritaires. Ce sont fondamentalement des questions

comme le transfert à un agent local de l’Etat, d’une compétence jusque là exercée par le sommet de la hiérarchie. Il s’agit de confier certains pouvoirs de décision à des autorités non centrales reliées au centre par le principe de subordination hiérarchique. C’est donc un correctif de l’excès du centralisme, dans la mesure où elle permet à l’Etat de rapprocher l’administration des administrés par la création de services déconcentrés dans les circonscriptions administratives. La décentralisation :

des différents endroits comme l'Italie, l’Algérie et l’Haïti. La succursale de La Baie Boulevard se situe dans un cartier où 37.7% de la population possède un faible revenu. C'est pour cette raison que le plus grand concurrent de la Baie est une pharmacie du centre d'achat, puisque celui-ci possède les mêmes produits cosmétiques et que les prix sont plus bas. ASPECT TECHNOLOGIQUE On peut affirmer que le monde de la technologie évolue de plus en plus. Donc, les entreprises doivent toujours avoir

décrits dans les modèles 1 et 2. © Apec - Référentiel des métiers cadres de la fonction achats Industrie automobile, aéronautique, pharmacie/ chimie, agroalimentaire, secteur de la distribution, grossistes/revendeurs, secteur textile/luxe, publicité/médias … b/ d’une centrale d’achats, souvent filiale, et dépendant du PDG de l’entreprise ; c/ d’une structure matricielle avec une Direction des achats centrale pilotant des Directions achats locales ou opérationnelles. 7 LES BASTIONS DE

interactionniste (identité collective, interactions nombreuses, contenu et relation, capacité à gérer la relation, à l’analyser)8. La communication globale c’est la mise en œuvre harmonieuse de l’ensemble des A. Bouzon, La communication dans les petites structures, Les cahiers de la communication interne, n° 13, 2003, p. 24 (Nous allons référencer ses documents par le mot « les cahiers » dans les notes suivantes) 5 M. H. Westphalen, Communicator, Paris, Dunod, 4ème édition, 2004, p. 11 6 de Baker, Communiquer

28------------------------------------------------- Fax : 05 22 27 66 09------------------------------------------------- Web : www.tnt.com | 3. Organigramme : L’organigramme ci-dessous nous montre que la structure optée par TNT Maroc est hiérarchique et fonctionnelle. Ce type de structure a l’avantage de permettre la bonne coordination entre les différentes entités de l’entreprise ainsi que la bonne circulation de l’information. Néanmoins, il y a l’inconvénient du risque de conflit entre les opérationnels

primaire et groupe secondaire 1.3. Les classes sociales, un groupe social comme les autres ? 2. Les P.C.S., simple agrégat statistique ou véritable groupe social ? 2.1. Le principe de construction des PCS 2.2. Les PCS permettent-elles de révéler une structure sociale ? 2.3. Les PCS font-elles les classes ? 3. Les couples se forment-ils au hasard ? 3.1. Les caractéristiques sociales des couples en France 3.2. Comment expliquer l’homogamie sociale ? Objectifs du Chapitre En termes de connaissances - Savoir

l’entreprise 1ère étape : définir les objectifs et les compétences stratégiques à développer 2ème étape : décrire les compétences et les exigences pour les métiers de demain 5ème étape : évaluer les résultats et réajuster l’accompagnement Structure cible des métiers / Besoins en compétences sur le site / passerelles possibles entre métiers / Effectifs Plan d’action : - Professionnalisation / développement des compétences - Mobilité - Accompagnement individualisé 4ème étape : définir un plan

permis de réaliser ces 10 mois de formation, ce stage au sein de l’ECEMA LYON ainsi que ce mémoire et en particulier : Monsieur MARFOGLIA, Président Fondateur et Monsieur ROUSSILLON, Directeur de l’école ECEMA LYON, qui m’ont accueilli dans leur structure et m’ont permis de découvrir le fonctionnement de leur école. Monsieur X, mon tuteur, Directeur du département entreprises au sein de l’école et président de la SAS ECEMA, qui m’a formé, m’a accordé sa confiance en m’attribuant des tâches à responsabilité

toujours été prés de moi d’une aide très précieuse. A toute ma famille. A tous mes amis. A tous ceux qui ont confiance en moi. iii RESUME Depuis quelques années, le phénomène de l’absentéisme commençait à prendre de l’ampleur dans nos structures de santé, mais on manque de recul et de données sur cette question. Dans un contexte de pénurie de ressources humaines et dans un but d’optimisation de l’existant en effectifs, un diagnostic objectif en vue de mener des actions de lutte et de prévention