Structure Organisationnelle Lvmh

:Accor,Air Liquide,Alcatel,Aventis,Axa, Cap Gemini, Danone, Dexia, EADS, Lafarge, Lagardère, L’Oréal, Michelin, Pernod Ricard, Saint-Gobain, Sanofi Synthélabo, Schneider Electric, Sodexho, STMicroelectronics,Thalès,Total,Vivendi Environnement. Monde : LVMH,Thomson. Sources : Osiris,Worldscope, Rapports annuels, SDC Platinium,Articles de presse,Analyses Mercer © Mercer Management Consulting www.mercermc.com Depuis la Seconde Guerre mondiale, la règle du jeu pour croître a consisté à se positionner

summer period. Cash equities ADV in August 2010 were down, with European and U.S. cash trading volumes decreasing 1.9% and 21.8%, respectively, compared to prior year levels [. . .] Source : www.euronext.com 1.2.2 Quelques dispositifs organisationnels essentiels Dans ce paragraphe, nous présentons des dispositifs communs à tous les marchés financiers organisés. Nous illustrons ces dispositifs généraux en présentant l’exemple d’Euronext. 8. Source : www.euronext.com Chapitre 1. Principes

entreprises françaises 13 – Une typologie des entreprises 14 – Les critères de performance des entreprises II –EVOLUTION ORGANISATIONNELLE DE L’ENTREPRISE 21 – F. W. Taylor et H. Fayol : naissance du management Présentation des auteurs de l’école classique Le contexte historico économique Les grands principes du taylorisme Les principaux effets sur l’organisation de la production Les structures d’organisation hiérarchiques et fonctionnelles Naissance du management 22 –A. P. Sloan, P. Drucker et O. Gélinier

slower summer period. Cash equities ADV in August 2010 were down, with European and U.S. cash trading volumes decreasing 1.9% and 21.8%, respectively, compared to prior year levels [. . .] Source : www.euronext.com 1.2.2 Quelques dispositifs organisationnels essentiels Dans ce paragraphe, nous présentons des dispositifs communs à tous les marchés financiers organisés. Nous illustrons ces dispositifs généraux en présentant l’exemple d’Euronext. 8. Source : www.euronext.com Chapitre 1. Principes

ensuite les finalités des trois grandes formes d’organisation (entreprises, organisations publiques et associations) et enfin traiter de deux fonctions importantes du management stratégique (pilotage et contrôle, organisation de la production). Sa structure favorise la mise en œuvre d’une démarche active qui amène à construire progressivement des raisonnements mobilisant les notions acquises pour rendre compte d’une réalité observable. Les documents authentiques ont été sélectionnés afin de présenter

(Coase, 1937, Williamson, 1986, Klein, Marshall, 1919, Penrose, 1959, Richardson, 1972) ont déjà attiré l’attention sur l’importance de la proximité organisationnelle dans les relations équilibrées entre le siège des entreprises et leurs filiales (souvent de production) ou bien de l’équilibre entre les couts transactionnels et les couts organisationnels (Uzunidis, 2008) mais les enjeux de l’évaluation de valeur perçue localement n’ont pas été suffisamment analysés. Dans ce contexte des interrogations

capitaux propres durant une longue période (une vingtaine d’années) plus élevée que le coût normal de ces capitaux sur le marché financier. 56 firmes ont satisfait à ce critère dont 24 européennes comprenant 4 françaises : Air Liquide, l’Oréal, Lafarge et LVMH. concurrentielles) communiquée à l’ensemble du personnel. Les présidents occupent leur poste plus de 15 ans au cours d’une carrière d’une trentaine d’années dans leur firme. Ils estiment que la longue durée de leur mandat est essentielle pour assurer

prédominance de la Finance dans le modèle décisionnel des entreprises ? » SOMMAIRE Introduction : 5 Le cadre théorique de la gouvernance d’entreprise 8 Définitions de la gouvernance d’entreprise 8 Structure de capital, droits de propriétés et conflits d’intérêts 11 Définition de la structure de capital 11 Théorie des droits de propriété 11 Conflits d’intérêts, origines et faits 13 Les mécanismes de contrôle 14 Les mécanismes de contrôle externe des dirigeants 15 Le marché des biens

résultat d’apprentissage individuel et collectif au sein de l’entreprise. Il s’agit d’ensemble complexes d’aptitudes profondément ancrés dans les routines et pratiques organisationnelles. Ex : Les compétences techniques en contre partie, Le système de management dans l’entreprise, les valeurs de l’entreprise, les normes organisationnelles, sont susceptibles de conférer un avantage concurrentiel à une entreprise. Dans ce modèle, l’entreprise constitue le niveau d’analyse pertinent pour expliquer la performance

performance de l’entreprise 1.1. Génotype 1.2. Structure de gouvernance 1.3. Performances 2. L’environnement (industrie cosmétique) 2.1. L’offre 2.2. La demande 2.3. Les tendances du marché 3. Stratégies de l’entreprise 3.1 Portefeuille d’activités – voies du développement 3.2. Stratégie concurrentielle 3.3. Modes de développement 3.4. Chaîne de la valeur 4. Organisation de l’entreprise 4.1. Le tournant des années 70 4.2. La structure aujourd’hui 4.3. La structure Ressources Humaines 5. Culture de l’entreprise