Swot Analysis Nokia

avantage concurrentiel pour AppsLib, car la plus part de marché alternatif ne fait pas le test pour évaluer la performance de l’application, même notre concurrent direct, Amazon App Store. Les forces et faiblesses Nous utiliserons la matrice SWOT qui permet une présentation claire des forces et faiblesse relevées ainsi que des opportunités et menaces identifiées. Forces | Faiblesses | -38000 applications -Applications testées par modèle de tablette-Préinstallé sur 25 marques différentes

croissance. CHAPITRE 1ER. LES PREMICES DU PROJET : DES PROCEDURES FORMELLES ET ELABOREES A. Les étapes en amont du projet sourcing 1. L’analyse des dépenses comme réponse au manque de visibilité dès l’amont du projet L’analyse des dépenses (Spend Analysis) est une méthode appliquée après une série d’achats. C’est l’examen complet de la structure des coûts de la vague d’achats précédente. L’entreprise observe au peigne fin ses dépenses afin de localiser les gisements potentiels d’économie pour préparer

croissance. CHAPITRE 1ER. LES PREMICES DU PROJET : DES PROCEDURES FORMELLES ET ELABOREES A. Les étapes en amont du projet sourcing 1. L’analyse des dépenses comme réponse au manque de visibilité dès l’amont du projet L’analyse des dépenses (Spend Analysis) est une méthode appliquée après une série d’achats. C’est l’examen complet de la structure des coûts de la vague d’achats précédente. L’entreprise observe au peigne fin ses dépenses afin de localiser les gisements potentiels d’économie pour préparer

dans différents contextes (PME, multinationales, producteurs de biens et services, secteur public, ONG) -Les défis du management stratégique Chapitre II : Le diagnostic stratégique -L’environnement : analyse des forces concurrentielles et analyse SWOT -La capacité stratégique -Les attentes et intentions Chapitre III : Les choix stratégiques -Les stratégies par domaine d’activité et les stratégies de base -Stratégie au niveau de l’entreprise et la stratégie internationale -Orientations et modalités

des marchés, au regard des prestations attendues par l’usager (par exemple, la mise à disposition de tous d’une connexion Internet). 9 3 Les origines de la stratégie Points clefs Appliqué à l’entreprise de manière systématique depuis la matrice SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces) inspirée en 1962 par Ansoff, le concept de stratégie a des origines plus lointaines. Présente dans le domaine militaire, à travers les stratégies d’encerclement ou d’attaque par le flanc par exemple, ou dans

décisions stratégiques. Du point de vu des modèles et des structures, on considère que c’est l’après-2nde GM, et surtout les années ’60 que l’on retrouve les 1ers travaux de stratégie économique (notamment à la Harvard Business School). Ex : l’analyse « Swot », cadre d’analyse simple mais qui fonctionne toujours et qui fut le 1er modèle d’analyse stratégique. Les années ’60 jusqu’à ’70, on parlait surtout de questions de « planification » des activités dans les organisations. Dès fin ’70 et surtout ’80

n place des surprises sur les routes empruntées, empruntées et édite un classement des meilleurs « Wazers » (membres de la communauté Waze). 23 Source : http://foursquare.com/ ESSEC - L’Impact des Médias Sociaux sur l’Entreprise 22 Le groupe Nokia vient ainsi d’acquérir la société MetaCarta, éditrice de solutions BtoB, spécialisée dans les solutions intelligentes de localisation et de recherche de proximité entre autres. Ceci afin de compléter et améliorer son offre actuelle de services en téléphonie

marché………………………………………………..83 1234Enquête…………………………………………………………………. 83 L’analyse de l’environnement………………………………………… 87 Analyse de l’offre……………………………………………………….91 La demande……………………………………………………………..96 IIIII- Stratégie commerciale et promotion……………………….....99 Analyse SWOT……………...…………………………………110 Chapitre 4 : Etude financière………………………………………………111 III- Plan de financement……………………………………………..112 Etude de rentabilité………………………………………….......118 Chapitre 5 : Etude juridique………………………………………………..125 IIIChoix de la

des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362 363 366 368 369 370 372 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les

Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants 2.3 La spécialisation dans l’une des stratégies de base 3 Les