Swot Boulanger

ans on a corrigé les avantages des auto-entrepreneurs, par ce qu’il y a beaucoup d’auto entrepreneur qui ne sont pas rentables, on surveille les règles de concurrences et les règles sociales. Le temps de crise fait que quand on voit que le voisin boulanger a passé tous ses salariés en auto entrepreneur, on le dénonce aux autorités de la concurrence etc… par ce que ça veut dire qu’on court-circuite les charges sociales. Différence entre Auto-entrepreneurs et Micro entreprise : La différence avec les

compétitivité. On y distingue plusieurs types de concurrents : - la concurrence directe venant des autres restaurateurs rapides (sandwichs, kebab, hamburger, panini…), - la concurrence indirecte : stations-service, charcutiers-traiteurs, boulangers-pâtissiers, rayons traiteurs des boutiques spécialisées… - les GMS comme Carrefour, Casino, les cafétérias comme Monoprix, - la distribution automatique et les formules de driving, - la restauration traditionnelle. Pour se faire

panneaux dont la dimension est comprise entre 8 m² (soit 3,20 x 2,40 m) et 12 m² (soit 4 x 3 m ou 5,53 x 2,17 m).  Grands multi-spécialistes : Agrégat de magasins faisant partie des CES et comprenant des enseignes comme par exemple Darty, la Fnac, Boulanger, But, Connexion (qui sont aussi des GSS !)... Abréviation : GMS. Ne pas confondre avec GMS (grandes et moyennes surfaces).  Gravaniting : Mot valise composé de graffiti + vanity décrivant les produits et services qui offrent à chacun la possibilité

sous-commissions Dès lors, il paraît nécessaire de mettre en place une certaine stratégie afin de diminuer les pertes de demandes et à montrer des différences avantageuses de l’hôtel Husa President Park face à la concurrence. A travers une analyse SWOT (matrice qui indique les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces d’une organisation), il est possible de se rendre compte des faiblesses de l’hôtel pour mieux les éviter mais aussi de comprendre ses atouts pour mieux les mettre en avant

sous-commissions Dès lors, il paraît nécessaire de mettre en place une certaine stratégie afin de diminuer les pertes de demandes et à montrer des différences avantageuses de l’hôtel Husa President Park face à la concurrence. A travers une analyse SWOT (matrice qui indique les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces d’une organisation), il est possible de se rendre compte des faiblesses de l’hôtel pour mieux les éviter mais aussi de comprendre ses atouts pour mieux les mettre en avant

sous-commissions Dès lors, il paraît nécessaire de mettre en place une certaine stratégie afin de diminuer les pertes de demandes et à montrer des différences avantageuses de l’hôtel Husa President Park face à la concurrence. A travers une analyse SWOT (matrice qui indique les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces d’une organisation), il est possible de se rendre compte des faiblesses de l’hôtel pour mieux les éviter mais aussi de comprendre ses atouts pour mieux les mettre en avant

indépendant des grands réseaux de distribution traditionnels ; citons notamment : ‐ Darty ; ‐ Happychic (marque Jules…) ; ‐ Laser ; ‐ Groupe Auchan à travers : o Boulanger (site Internet Lokeo) o Mobivia (anciennement Norauto) o ADEO (Groupe Leroy Merlin) o Décathlon (location de matériel de sport en B2B). Parmi ces acteurs, seuls Boulanger et Darty se sont engagés dans des offres opérationnelles de location, ou assimilées. En 2006, Darty a commercialisé un service FAI Dartybox, suivi en 2008 par

financières - Analyse de sa gamme de produit, de sa marque, de son image - Analyse du portefeuille de produit (matrice BCG/Général Electric) - Analyse de la distribution, de la politique de prix, de la force et qualité de la communication 4) Analyse SWOT = analyse strengths/weakness et opportunies/threats. Analyse de : - Forces et faiblesses de l’E - Opportunités et menaces issues de l’environnement Julie Tessier Page 41 5) Définition des objectifs !!!Etape la plus importante !!! Les objectifs

des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362 363 366 368 369 370 372 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les

Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants 2.3 La spécialisation dans l’une des stratégies de base 3 Les