Swot Club Aventure

directement sur les contenus, cette pratique n’en conduit pas moins à terme à mettre la création au pas du marché. 1. Le « Club des 13 », réunissant des professionnels du cinéma, explique par exemple l’autocensure qui règne au moment de la phase d’écriture du film afin de se conformer aux attentes normatives des différentes commissions susceptibles d’aider à la fabrication du film (Club des 13, 2008). 36 LE MARKETING STRATÉGIQUE DES ORGANISATIONS CULTURELLES En outre, on observe dans le champ

au cours de ces deux années. À nos clients et participants de plus en plus nombreux à nos formations et à qui cet ouvrage est particulièrement dédié. À Juliette Dumont, Magali Langlade et toute l’équipe éditoriale qui m’ont accompagnée dans cette aventure passionnante. III Table des matières Remerciements Avant-propos Chapitre 1 L’approche marketing La démarche marketing L’apport du marketing Les deux facettes du marketing Une démarche en trois étapes Le rôle du marketing dans l’entreprise

des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362 363 366 368 369 370 372 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les

Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants 2.3 La spécialisation dans l’une des stratégies de base 3 Les

importantes : à exécuter soi-même ou à déléguer rapidement. D- Les activités non urgentes et non importantes : à éliminer, à mener avec peu de ressources (temps, moyens) ou à décaler dans le temps. Importance B A D C Urgence L’analyse SWOT en anglais Strengths (S-forces), Weaknesses (W-faiblesses), Opportunities (O-opportunités), Threats (T-menaces). Cet outil permet d’analyser les facteurs internes et externes au projet. Facteurs internes Ce sont les forces et les faiblesses du

Atlas…………………….…..121 f. Parc national de Dakhla………………………….…122 g. Parc national Talassemtane…………………….….123 h. Parc national d’Ifrane…………………………….….123 4. Le désert………………………………...………………...….124 5. Analyse des différents produits……………………...……..125 a. Analyse SWOT………………………….…………...126 b. Analyse PESTEL…………………………….….…. .127 c. Analyse selon le modèle de Porter….................. 130 Conclusion……………………………………………………………………………..132 6 S t r a t é g i e m a r k e t i n g d e l ’ é c o t o u r i s m e

Jean-Romain, Nicolas et Oriane dont la confiance m’a portée tout au long de cette aventure. À Elliot et Coline dont la joie et la bonne humeur me donnent l’énergie nécessaire. Aux consultants avec lesquels nous collaborons et en particulier : Bruno Bachy, Elisabeth Couzon, Pierre Portes, Virginie Félix, Christian Jolivet, Antony Quarton, Nathalie Van Laethem ainsi que Laurence Chabry et son équipe. Aux membres du Club Cegos des dirigeants commerciaux qui portent chaque jour les valeurs des « nouveaux

sortes de directions. L’objectif du livre consistait alors, non pas à avancer une nouvelle théorie de la stratégie, mais à réaliser une synthèse utile pour les théoriciens et les praticiens. Comme l’élaboration d’une synthèse s’avère toujours une aventure difficile, tous étaient conscients que notre ouvrage recelait encore beaucoup d’imperfections et qu’il faudrait, un jour ou l’autre, le revoir à la lumière des nouvelles recherches et approches dans le domaine de la stratégie. Considérant le nombre

son projet (exemple d’un ingénieur désirant valoriser pour son propre compte un nouveau procédé qu’il a mis au point chez son employeur), la création sera qualifiée d’innovation-valorisation ; dans le cas contraire, il s’agira d’une innovation-aventure, pour laquelle, on le devine se cumulent les incertitudes liées à la nécessité d’un apprentissage en temps réel chez le 113 Verstraete Thierry, Saporta Bertrand, Création d’entreprise et entrepreneuriat, Editions de l’ADREG, janvier 2006 (http://www

cependant d’être conscient que la marque est un élément vivant de la franchise : après avoir pris naissance, elle se développe de manière forte, faible, lente, rapide, notoire ou pas ; et un jour, elle peut décliner (Talbot, Manufrance, Degriff Club, etc.). 88 © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit INTÉGRER UN RÉSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHISÉ • L’examen du savoir-faire et de ses méthodes de transmission Le savoir-faire est l’apport principal du franchiseur