Swot Go Sport

d’externalisation informatique est connu sous le nom d’infogérance. Après signature d’un contrat de service, et en connaissance des coûts totaux, l’entreprise décide de se recentrer sur son coeur de métier mais perd en 36 Rick Weber, Supply chains go global. Trailer/Body Builders mars 2007, p. 50-51 37 Op.cit., Bozarth, Handfield, Introduction to Operations and Supply Chain management, Pearson, 2007, p.298 20 contrepartie des compétences informatiques38. b. L’outsourcing limite les possibilités

d’externalisation informatique est connu sous le nom d’infogérance. Après signature d’un contrat de service, et en connaissance des coûts totaux, l’entreprise décide de se recentrer sur son cœur de métier mais perd en 36 37 Rick Weber, Supply chains go global. Trailer/Body Builders mars 2007, p. 50-51 Op.cit., Bozarth, Handfield, Introduction to Operations and Supply Chain management, Pearson, 2007, p.298 19 contrepartie des compétences informatiques38. b. L’outsourcing limite les possibilités

groupe, permet souvent de détecter des informations difficiles à obtenir lors de l’activité professionnelle et facilite les relations ultérieures de travail. Le chargé de communication veille à insérer des activités qui permettent les échanges (jeux, sports, concours...) tout en évitant les reconstitutions de clans ou de cloisonnements. Le râle de l’encadrement. Il est parfois affirmé qu’un responsable de communication interne serait inutile, « si les cadres faisaient leur travail ». Une action volontariste

............................................................................................. 77 1.1.1.4. Opportunités .......................................................................................................... 78 1.1.2. 2. 3. SWOT suite à l’étude ................................................................................................ 76 Diagnostic stratégique de la marque .......................................................................... 79 1.2. La définition

positionnement stratégique et choix des axes de développement prioritaires Étape généralement complexe, l’analyse du positionnement stratégique est bien entendu spécifique à chaque entreprise concernant les méthodes utilisées. Qu’il s’agisse d’une matrice SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces) ou d’une grille d’analyse stratégique plus complexe, l’utilité de ce type d’outils est avérée pour déterminer les axes de développement stratégiques de l’entreprise desquels découleront des axes prioritaires

SICAV ..................................Société d’investissement à capital variable SIM..........................................Système d’information marketing SONCAS ........................Sécurité, orgueil, nouveauté, confort, argent, sympathie SWOT .................................Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats TAT ...........................................Test d’aperception de thème TTC ..........................................Toutes taxes comprises TVA .................

SICAV ..................................Société d’investissement à capital variable SIM..........................................Système d’information marketing SONCAS ........................Sécurité, orgueil, nouveauté, confort, argent, sympathie SWOT .................................Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats TAT ...........................................Test d’aperception de thème TTC ..........................................Toutes taxes comprises TVA ....................

d’individus. Toujours dans le secteur de l’automobile, on voit se développer d es marques très différentes cherchant à répondre aux attentes de chacun des socio styles. Par exemple : Oldsmobile pour des véhicules de luxe, Chevrolet pour des véhicules de sport, etc. Toutes ces marques faisant partie d’un même groupe de constructeur. 3 3 Cf. Philippe Kotler marketing management 12 ème édition Licence professionnelle en Management et Gestion des Entreprises Présenté par : Akesbi Samia MEMOIRE

des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362 363 366 368 369 370 372 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les

Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants 2.3 La spécialisation dans l’une des stratégies de base 3 Les