Swot Pme

1 Introduction : analyse des 4 pôles (organisation, financier, commercial et risque) Conclusion : synthèse + pôle qui pose pb (émergence) 2 Diagnostic = recherche effective du pb avec des outils (QQOCP, enquêtes, SWOT, DU..) Problématique : comment…. ? Conclusion : préconisations 3 Etude de faisabilité des préconisations (objectifs, ressources, effets..) Validation du tuteur pour une des préconisations (si plusieurs prévoir la chronologie)

Évaluation des pratiques de contrôle de gestion au sein des PME Québécoises Description sommaire de l’échantillon et de la démarche adoptée 1. Description de l’échantillon Les PME sont d’une importance capitale pour le Québec, ainsi que pour l’ensemble du Canada. En effet, les PME québécoises contribuent pour 20% du PIB du Canada (selon une étude de statistique Canada en 2004). Cependant, vu l’augmentation du nombre de PME québécoises, il va de soit que cette contribution a augmenté. Comme

quantitatifs Les risques Faire une étude sectorielle Le secteur de l’entreprise face au meme secteur à l’étranger Conclusion La matrice swot La matrice bcg Vedette dilemme Vache a lait point mort La matrice mc kinsey ETAPE 2 La décision finale d’aborder le ou les marches internationaux La décision est relative a un SWOT ou a une étude : Définir : capacités de l’entreprise opportunités du marché risques politiques Quels sont les moyens de couverture

s’accroissent de 7,5%pour se fixer à 164 922 millions de dirhams. VI- Analyse SWOT : Dans le cadre de notre analyse du secteur bancaire, nous avons proposé une analyse SWOT poureffectuer un diagnostic stratégique.Figure 2 : Analyse SWOT du secteur bancaire marocain   26    Dossier d’entreprise : Le Secteur Bancaire Conclusion Deuxième Partie - Recommandations Comme démontré ci-dessus dans la partie relative au SWOT, le secteur bancaire marocain estcaractérisé par sa forte réglementation ainsi

Sylvain GAU Bachelor marketing et communication Business Unit Manager Session 2009/2010 Table des matières I) Le SWOT d’APPROCHES 3 II) Les facteurs clés de succès du marché 4 III) Une stratégie a deux volets 5 1) Axe d’articulation de la stratégie : la segmentation Grands Groupes / PME-PMI 5 2) Activités 6 3) International 7 4) Ressources 8 IV) Axes stratégiques 9 V) Plan Marketing 10 Challenge 10 Produit 10 Prix 11 Promotion-communication

...................................................................................................... 3 Analyse stratégique de l’entreprise. ....................................................................................................... 5 SWOT ................................................................................................................................................... 5 Stratégie générique et facteurs clés de succès. .................................................

ça banque illico ? auteur(s) : Julien CUSIN, Vincent MAYMO, - ( Revue des Cas en Gestion ) Thèmes et outils mobilisés : 5 forces de Porter Synergies Compétences organisationnelles Diversification Facteur clé de succès (FCS) Modèle PESTEL SWOT (modèle) » plus de détail cas & corrigé en PDF › ajouter au panier Décathlon : contrôlé positif depuis 30 ans ! auteur(s) : Olivier JOFFRE, Eric SIMON Thèmes et outils mobilisés : Cinq forces de Porter Domination par les coûts Dynamique

services d’information (recherche appliquée en informatique et information documentaire des Hautes écoles de gestion de la HES-SO). Remerciements A Lucie Bégin et Jacqueline Deschamps pour leur relecture et leurs commentaires. Aux responsables des PME qui ont participé au projet de démarche globale en intelligence économique. Hélène Madinier et Yves Berger – HEG Genève helene.madinier@hesge.ch 1ère édition, octobre 2008. Liens mis à jour le 24 octobre 2008.     PREFACE     Préface

cadre de son plan stratégique, BMCE Bank assure la pérennité de son cœur de métier à travers le développement des segments à forte valeur ajoutée. Ainsi, la Banque a mené une stratégie de diversification portant sur l’élargissement de la clientèle PME tout en consolidant son positionnement historique sur le segment Corporate et ce, grâce à une expertise reconnue dans le Project Finance. Pareillement, la clientèle des Particuliers/Professionnels et MRE s’est vue diversifiée suite à la mise en place

II. Le diagnostic stratégique 1) Analyse de PORTER L’intensité de la concurrence : 7/10 Leader sur le marché européen et aussi au niveau français. 2ème au niveau international derrière Géant Vert. La concurrence se compose aussi énormément de PME et PMI. BONDUELLE a une bonne situation. Les nouveaux entrants : 10/10 Il y a des barrières commerciales à l’entrée à cause des partenariats. Le marché est oligopolistique. De plus, il est saturé (mature). presque pas de menaces. Les substituts :