Swot Promotion Immobiliere

Message des co-présidents Mr Dubrule et Mr Pelisson rapport annuel d’activité du groupe 2003 35 Rapport annuel d’activité ACCOR 2010 36 Document Annexe « Panorama de la présence d’ACCOR dans les BRIC » 31 18 C- L’analyse SWOT appliquée au groupe ACCOR L’analyse SWOT ou strengths-weaknesses-opportunities-threats, outil d’analyse stratégique, combine l’étude des forces et faiblesses d’une organisation avec celle des opportunités et menaces de son environnement afin d’aider à la définition d’une

marque 5.3 Marques multiples 5.4 L’internationalisation 6. Le cas Renault Introduction Avant l’ère du marketing, la puissance d’une entreprise ne prenait en compte uniquement ses biens tangibles, comme les actifs matériels, sa valeur immobilière. Cette notion à de nos jours bien changé, et prend désormais en compte des variables beaucoup moins tangibles comme la valeur et l’image dégager par la marque. Nous sommes actuellement à un passage d’un management axé sur le produit à un management

soutenance : Président : M. Rachid El Marbouh, Directeur du Cycle Supérieur de Commerce International (CSCI) Suffragants : M. Ali Défali, Professeur à l’ISCAE M. Mohamed Sairi, Directeur de la Préservation du Patrimoine, de l’Innovation et de la Promotion au Ministère chargé de l’Artisanat Mlle. Zahra Maafiri, Chef du Cabinet du Ministère du Commerce Extérieur M. Said El hachimi, Chef de la Division OMC-Union Européenne Mai 2003 Exportation de la poterie marocaine sur le marché de l’Afrique du

1.5 Analyse environnementale 1.5.1 Analyse SWOT Politique Opportunités • Plus de 57% des ménages français sont propriétaires de leur lieu de résidence car les crédits immobiliers sont favorisé par la politique gouvernemental. Economique • La conjoncture économique actuelle n’est pas toujours synonyme de ralentissement. On assiste à une volonté des ménages de se replier sur leur foyer plutôt que d’en changer • La crise immobilière favorise la croissance des produits décoration

généralement toutes les formes de crédit à plus ou moins long terme, avec des règles prudentielles et des techniques différentes selon les secteurs économiques. Financement du fonds de roulement, des stocks, des achats d'équipements, des opérations immobilières, l'ensemble des compartiments de l'actif d'une entreprise peut bénéficier du support des banques. Les opérations sur le passif qui était le privilège des banques d'affaires sont désormais mise en œuvre par toutes les banques universelles. Il peut

H. AMRANI, Wali de la Région de Rabat-Salé-Zemmour-Zaër Suffragant : M. M. MELSA, Professeur à l'ISCAE Suffragant : Dr. F. SEFRIOUI, Professeur à l'Institut National de l'Aménagement et de l'Urbanisme Suffragant : M. M. SEMMAR, Directeur de la Promotion et de l’Environnement Industriel, au Ministère du Commerce, de l’Industrie et des Télécommunications. Juin 2004 L’INSTITUT SUPÉRIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES (ISCAE) N’ENTEND DONNER NI APPROBATION, NI IMPROBATION

macro-économique 23 4. Deuxième partie: Approche micro-économique 25 4.1 L’entreprise Natan 25 4.2 Facteur explicatif internes et externes de la croissance de l’entreprise 29 4.3 Conclusion analyse micro 30 5. Analyse SWOT récapitulative 33 6. Lien entre la grille Swot et l’objectif général de l’entreprise 34 II. Deuxième partie : Développement de la question de recherche 37 1. Introduction 37 2. Définition de l’objectif spécifique 38 Introduction 38 1 Analyse de l’objectif général

particulièrement faste pour le tourisme magrébin qui a progressé de 15% comparativement à 2003. 8 Le retour à la stabilité politique et économique, la libéralisation des transports aériens, l’amélioration du produit touristique et le renforcement de la promotion du tourisme ont permis de soutenir la croissance générale enregistrée dans la région. À la recherche de nouveauté, de sensation et d’exotisme, la demande touristique semble être en perpétuelle évolution et de moins en moins sensible aux soubresauts

des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362 363 366 368 369 370 372 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les

Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants 2.3 La spécialisation dans l’une des stratégies de base 3 Les