Tableau Auteur Management

SECTION I : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 1. Les fondements de la GRH La conception de la gestion des ressources humaines est largement déterminée par la pensée dominante au cours d’une période en matière de management. Ainsi, pour mieux comprendre la nature de ces évolutions, il nous a paru utile de présenter brièvement les principaux courants de la pensée managériale qui sont à l’origine d’une conception moderne de la GRH. 1.1.Le courant classique Le courant classique est représenté principalement

document a été réalisé par le département « Publications et Consultations » de PricewaterhouseCoopers sous la direction de Claude Lopater et Emmanuelle Guyomard, co-auteurs du Mémento Comptable par Sylvain Burel, responsable « Opérations et information financières » en collaboration avec Patrick Frotiée, associé responsable du département Management stratégique de la valeur ÉTUDE CRÉATION DE VALEUR ACTIONNARIALE 1 RÉSUMÉ Les indications relatives à la création de valeur sont de plus en plus

sont présentés. De plus, les structures et modèles de réseaux que l’on retrouve sont traités. Par la suite, les différentes études de cas de la logistique inverse sont analysées et pour terminer, les axes de recherche suggérés par les différents auteurs sont abordés. Figure [ 1 ] Définition de la logistique inverse proposée avec ses interrelations des définitions précédentes. Histoire de logistique inverse La logistique inverse a été autour de nous depuis longtemps, selon Walden (2005),

d’affaires et résoudre les limite du processus traditionnel de gestion des salaires, l’enquête de Heneman et Gresham (1998) confirment l’adoption croissante de systèmes de rémunération basée sur les compétences préalablement proposés par plusieurs auteurs (e.g., Donnadieu et Denimal, 1993; Lawler, 1994; Ledford, 1995; Donnadieu, 1997). Un tel changement a d’ailleurs été qualifié par diverses expressions telles la «rémunération stratégique» (Lawler, 1990), les «nouvelles formes de rémunération» (Schuster

inhérentes au domaine en faisant ressortir leur double finalité, c’est-à-dire, au risque de simplifier à l’extrême, une main-d’œuvre productive et satisfaite dans son activité de travail et les conditions de son accomplissement. À leur tour, les deux auteurs de cet ouvrage, Louise Lemire et Gaétan Martel, reprennent ce cadre conceptuel en lui apportant beaucoup de précision et de ramifications, pour situer le nouveau contrat psychologique dans ce qu’ils appellent « le système des relations d’emploi »

l’avantage concurrentiel dans la banque. L’analyse des ressources et des compétences de l’organisation constitue une approche renouvelée de cette question, préoccupation im- Éric Lamarque 65 portante pour les chercheurs et les praticiens en management stratégique [G. Koenig 1999]. Ces concepts ont fourni une explication du succès de nombreuses firmes industrielles ou de services, l’analyse interne prenant alors une place dominante dans l’analyse stratégique [B. Wernerfelt 1984 ; C.K. Prahalad

Québec Communication à la cinquième conférence de l’Association internationale de management stratégique Lille, France, les 13-15 mai 1996 (synthèse du cahier de recherche No 96-3) 1 Les auteurs sont respectivement professeure et chercheur à la Télé-université de l'Université du Québec. Le présent texte résulte de la recherche théorique associée à un projet de recherche CRSH, en voie d'achèvement; les auteurs tiennent à remercier le CRSH pour sa contribution financière. 1. Introduction

______________________________________________ 10 Chapitre 1 : Projet, management et planification de projet _________________________ 21! 1.1! Emergence de la notion de projet ______________________________________ 22! 1.2! Management de projet comme une discipline émergente___________________ 26! 1.2.1! Brefs rappels historiques du management de projet ______________________ 26! 1.2.2! Définition du management de projet __________________________________ 28! 1.2.3! Les processus de management de projet _______________________________

BALANCED SCORECARD VS TABLEAUX DE BORD UNE MISE AU POINT Balan c ed Sc orec ard Vs Tableau x d e b o rd Balanced Scorecard et Tableaux de bord de pilotage, une mise au point s’impose Alain Fernandez Nodesway Ce document est gratuit et disponible en téléchargement libre sur le site www.piloter.org © ALAIN FERNANDEZ NODESWAY 2014 1 www.piloter.org BALANCED SCORECARD VS TABLEAUX DE BORD UNE MISE AU POINT Balanced Scorecard Balanced Scorecard Vs tableaux de bord Utilisation

stockage dans une base de données est également interdit. DOSSIER GUILLAUME IMBERT VINCENT CHAUVET Université de Savoie, IREGE Cette recherche explore le concept de capacité d’absorption dans le contexte d’une relation prestataire/client. Les auteurs étudient ici les mécanismes développés par une société de conseil afin de permettre le déclenchement et le développement d’une séquence d’absorption des connaissances par son client. Leur démarche exploratoire s’appuie sur une étude de cas d’un contrat