Tableau Auteur Management

CASPAR 2 . Pour ces auteurs, « si les individus sont bien les entrepreneurs de leurs propres compétences, ils n’en sont pas les seuls responsables. Le contexte social et organisationnel dans lequel ils se situent et doivent agir partage cette responsabilité. » Cette perception de la compétence implique directement la responsabilité de l’entrepreneur, comme instigateur des conditions dans lesquels les compétences auront à s’épanouir. Se référant à Le Boterf, ces mêmes auteurs précisent qu’agir avec

parfois en cause la légitimité du « management stratégique », ou à tout le moins, celle de leurs représentants parmi les plus visibles. Simultanément, on peut avec FLAMMANT (2003) (et bien d’autres auteurs), dans sa thèse sur l’« Anthropologie des Managers », constater une perte de pouvoir réel de décision des managers dans les grandes entreprises. Qu’en est- il du pouvoir décisionnel stratégique dans ces entreprises ? Assiste-t-on à la disparition de modes de management fondés sur l’utilisation des

Le recours au conseil est-il un processus dénaturant pour la PME ? Auteurs Jean-Michel PLANE Membre de l’ERFI (Université Montpellier I) Maître de Conférences à l'Université Paul Valéry, Montpellier III Université Paul Valéry, Route de Mende 34 199 MONTPELLIER Cédex 05 Olivier TORRES Membre de l’ERFI (Université Montpellier I) Maître de Conférences à l'Université Paul Valéry, Montpellier III Université Paul Valéry, Route de Mende 34 199 MONTPELLIER Cédex 05 Le recours au conseil

des concurrents qui sont nombreux (SOAVITA, CHAN FOUI, CLOS MALAZA…) Le tableau ci-après montre les différents produits de la société. Tableau n°01 : Les différents produits finis PRODUIT DE VIN LIQUEURS EAU DE VIE VIN BLANC VIN BLANC MOELLEUX VIN BLANC SPECIAL VIN ROUGE VIN ROUGE PRESTIGE VIN ROSE VIN GRIS VIN APERITIF VIN MOUSEUX LIQUEURS A L’ORANGE LIQUEURS A LA MANDARINE EAU DE VIE DE VIN Source : Auteur 3-2- Objectif de la société L’objectif de la société se résume en deux

Le cas des cadres à haut potentiel PAR CHRISTOPHE FALCOZ Docteur qualifié en sciences de gestion Chercheur associé au Centre de Recherche de l’IAE Université Jean Moulin Lyon III Directeur du cabinet « RC Management » De nombreux « DRH » et certains auteurs en management, nous invitent depuis une dizaine d’années à abandonner toute idée de carrière « classique ». Exit les promotions internes et l’établissement d’une relation à long terme entre cadre et employeur ; nous serions rentrés

dans un espace géographique, ces groupes d’éléments produisent des espaces culturels particuliers. Dans une synthèse de la littérature, Singh et Parashar (2005) décrivent l’ensemble des composantes culturelles à travers cinq groupes d’antécédents (tableau 1). Les éléments les plus marquants de la culture sont représentés par les deux premières colonnes (l’histoire et la géographie) auxquels s’ajoutent des éléments contemporains tels que l’identité sociale, les paramètres économiques et les facteurs

Réflexion 1: Un problème de traduction Selon le Grand Dictionnaire québécois le terme anglais « Operations management » se traduit en français par « gestion de la production ». Ce dictionnaire donne comme définition en anglais : « the management of productive systems» (qu’on peut traduire par « gestion des systèmes de production »). Selon certains auteurs, on ne peut traduire « Operations management» par «gestion des opérations» car il s’agit d’un calque chez des gens qui maîtrisent mal l'anglais et/ou

trouvé que trois études de ce type menées en France2. Dans beaucoup de ces recherches, les auteurs ont non seulement cherché à déterminer le nombre d’entreprises ayant adopté l’ABC mais aussi celles qui étaient en train de considérer son adoption, celles qui avaient décidé de ne pas l’utiliser après considération, etc. La notion de « statut » de l’ABC fait référence à ces différentes catégories. Le tableau 1 ci-dessous présente une tentative de synthèse et de comparaison des résultats obtenus par

l’équipe chargée du développement de l’innovation, et la présence de stratégies explicites dirigées vers l’innovation, des facteurs liés aux projets: une bonne compatibilité du projet d’innovation avec les ressources de la firme, et un style de management adéquat, des facteurs liés aux produits: réduction du coût d’utilisation, prix et qualité relative, ainsi que des facteurs liés aux marchés: une intensité faible de la concurrence dans le secteur d’application et un bon timing dans l’entrée

Thomas BONNIN Aurélie COUTET Charlène PARIAUD Rudy LE NEW PUBLIC MANAGEMENT EN QUESTION Problématique : L’application du New Public Management est-elle adaptée aux organisations publiques françaises d’aujourd’hui ? Enseignant : Benjamin DREVETON Contrôle de gestion des administrations publiques – Année universitaire 2009-2010 1 SOMMAIRE Introduction …………………………………………………………....…………………..……………4 I/ Présentation du New Public Management ..............................................................