Tableau De Bord Prospectif Cas Pratique

organisationnelles • Vers une redéfinition du contrôle de gestion • Conclusion Support : comptabilité de gestion (=ecge13) de Yves de Rongé (partie 3 et 4) + contrôle de gestion avec Karine Cerrada (Chapitre 4, 5, 6 et 7). Evaluation : 3 études de cas (travail par 3 ou 4) + examen (théorique : compréhension et un exercice de synthèse). Partie 1 : Evolution de la fonction globale de contrôle de gestion Introduction Historique : c’est une fonction qui apparaît au moment des années 20 c.-à-d. lorsque

de la performance ont tendance à s’axer sur des éléments de court terme, négligeant alors des aspects de moyen et long terme qui peuvent être d’une importance vitale pour la banque. C’est le cas du risque de crédit et de ses conséquences sur le patrimoine futur de l’organisation. Le banquier, dans la pratique de son métier, expose immanquablement son établissement au risque de contrepartie. Toutefois, il est d’essence pour une banque de prendre des risques, car telle est la condition primaire d’obtention

parties prenantes. En effet, l’engouement actuel pour le développement durable rend les clients ou les actionnaires plus exigeants et ils attendent un retour concret et significatif et n’hésiterons pas à juger de manière radicale l’entreprise en cas de mécontentement. La société doit alors réfléchir à une politique de communication et d’action touchant pratiquement tous les services de la société pour répondre au mieux aux nouvelles attentes, exercice qui se trouve être très périlleux

L’AUDIT DE LA CREATION DE VALEUR ORGANISATIONNELLE : CONCEPT ET ETUDE DE CAS Laurent CAPPELLETTI[1] Maître de Conférences en Sciences de Gestion – ISEOR (Université Lyon 3). [pic] Résumé Cette communication présente une méthode d’audit de la création de valeur organisationnelle d’une entreprise ; L’hypothèse centrale qui est développée est que le couplage d’un diagnostic socio-économique et d’une évaluation socio-économique, que nous appelons audit d’activité, permet d’auditer et de

optimiser et restructurer nos entreprises mal menées. Les organisations sont amenées à demander au contrôle de gestion d’élargir ses compétences vers le pilotage de la performance globale par l’intermédiaire d’outils opérationnels (comme les tableaux de bord stratégique, les coûts cibles, l’analyse de la valeur) mais aussi vers une optique plus transversale (le management de la capacité comme en RH, le yield management…) voire avec les capacités d’audit et les capacités de contrôle et d’utilisation des

LE SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE QUALITE- SECURITE-ENVIRONNEMENT (QSE) : DE LA MISE EN PLACE A L’AUDIT, CAS DE LA SOCIETE NATIONALE DE LA SIDERURGIE (SONASID) MOKHTARI Otmane Doctorant à la FSJES-Salé Université Mohammed V-Rabat mokhtari.qse@gmail.com BARMAKI Loubna Professeur habilitée à la FSJES-Salé Université Mohammed V-Rabat barmakiloubna@yahoo.fr 1 Résumé Dans un contexte marqué par une concurrence très vive et un accroissement du niveau d’exigences, les entreprises cherchent

LAFTIT, actuel Directeur Général en charge des finances risques ressources au CIH , qui a eu l’idée ingénieuse de poser la problématique du Contrôle de Gestion Groupe au niveau de la Caisse de Dépôt et de Gestion et qui m’a prodigué à travers la pratique beaucoup de facteurs du succès concernant le métier du contrôle de gestion. Je remercie également M. Alain BERDUGO, Professeur à HEC et Co-Directeur du programme M3P avec M. MAHL, pour son dévouement pour le déroulement de tous les modules de formation

financière dans les PME, peut-on dire qu’elles répondent à ce critère de cohérence? Les résultats de l’étude qui s’intéressait à ces questions permettent de constater que les indicateurs de la performance non financière sont bien présents dans les pratiques des PME et qu’ils sont, pour la plupart, en adéquation avec des questions d’ordre stratégique. Cependant, il apparaît difficile de suivre et d’anticiper la performance en ce qui concerne la gestion du capital intellectuel et du savoir, la capacité

Résultats 20 II. Forces et Faiblesses du tableau de bord 22 A/ Ses forces : 22 B/ Ses faiblesses : 22 III. Synthèse 25 IV. Cartographie Informatique de la RMA 26 A/ Structure : 26 B/ Apport au tableau de bord 27 PROPOSITION DE REFONTE DE L'EXISTANT 29 I. Objectifs Recherchés 29 II. Conception 30 A/ Structure 31 B/ Indicateurs retenus : 31 III. Les Pré-Requis 33 IV. Mise en Œuvre du projet de Tableau de Bord 38 A/ Remodelage des anciens indicateurs

D’OBSERVATION SCIENTIFIQUE ·························································································· p. 103 3.1 Première étude de cas : une association gestionnaire d’établissements sociaux et médico-sociaux ···························································································· p. 104 3.2 Deuxième étude de cas : une entreprise de carrosserie et d’aménagement de véhicules de secours ·································································································