Tableau De Bord Prospectif Cas Pratique

REMERCIEMENTS J e tiens à exprimer mes sincères gratitudes et mes profondes reconnaissances à toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail. De prime à bord, je tiens à remercier, M. Abdallah SADIK, mon encadrant pédagogique, pour son réel soutien et collaboration tout au long de la période de stage. Bien plus, je remercie M. Rachid OUMLIL et M. Mohamed SGUENFEL, professeurs chercheurs à l’Ecole Nationale de commerce et de gestion d’Agadir, de m’avoir

véritablement développé dans les entreprises françaises les années 1970. 2) définition Plusieurs définitions du contrôle de gestion, foisonnent à travers plusieurs œuvres littéraires. Pour notre part, nous retiendrons la définition simple et pratique suivante : le contrôle de gestion est un outil d'aide à la décision qui s'appuie sur un système d'information et qui est conçu pour maîtriser la gestion de l'entreprise et évaluer ses performances. Il permet d'améliorer la qualité des décisions

l’utilisation du tableau de bord de gestion sur la satisfaction des dirigeants Châari Zouhour, doctorante, FSEG Sfax, chaari_z@yahoo.fr, Leclère Didier, Professeur des universités en sciences de gestion, INTEC, CRC du CNAM, leclere@cnam.fr Résumé : Cette communication présente les résultats d’une enquête effectuée auprès de 39 managers afin de cerner la place occupée dans la prise de décision par les informations diffusées par la fonction contrôle de gestion et notamment le tableau de bord de gestion

L’impact de l’utilisation du tableau de bord de gestion sur la satisfaction des dirigeants Chˆaari Zouhour, Didier Lecl`ere To cite this version: Chˆaari Zouhour, Didier Lecl`ere. L’impact de l’utilisation du tableau de bord de gestion sur ˆ la satisfaction des dirigeants. LA COMPTABILITE, LE CONTROLE ET L’AUDIT ENTRE CHANGEMENT ET STABILITE, May 2008, France. pp.CD Rom. <halshs-00522446> HAL Id: halshs-00522446 https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00522446 Submitted on 30 Sep 2010 HAL is

performance, c'est-à-dire de l'efficience, de l'efficacité, des synergies et de la flexibilité. Si l'appréciation de la rentabilité reste généralement du ressort de l'analyse financière, certaines approches telles que le balanced scorecard ou le tableau de bord prospectif permettent d'anticiper son évolution. Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent sur les ressources qui sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation

aux normes : 295 Déterminer les raisons des écarts ; 295 Prendre des mesures correctives ; 295 Résumé 297 Chapitre 10 : Méthodes de contrôle stratégique et ses impacts 298 Schéma récapitulatif 298 Mesure de la performance 301 Construction du Tableau de bord 301 LAMETHODE HOSHIN KANRI « MATRICE EN X» 304 La mise en place d’un contrôle de gestion 306 Méthode de planification de contingence 307 La méthode ABC 310 Audit stratégique 311 L’impact du suivie et contrôle sur une stratégie d’une entreprise

Gérard Verna : PRATIQUES COMPARÉES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LE MONDE   Congrès des relations industrielles, Québec 4-5 mai 1998 [pic] "Penser en stratége et agir en primitif" (René Char, poète, 1907-1988)   1. Introduction et avertissement La gestion des ressources humaines dans le monde est un sujet à propos duquel les choses changent extrêmement rapidement. Il est difficile d'utiliser des études savantes qui sont parfois dépassées dès le moment de leur parution. Il faut donc

développement 15 Partie 2 : Le tableau de bord 18 I. Présentation du tableau de bord 18 1. Concept 18 2. Le tableau de bord proposé par le cabinet G.F.E 20 II. Intérêts et limites du tableau de bord 23 1. Intérêts 23 2. Limites 25 Partie 3 : Les obstacles à la mise en place du tableau de bord 28 I. Constats 28 1. Vis-à-vis du chef d’entreprise 28 2. Les tendances à la création d’entreprise 30 II. Recommandations 36 1. Comment mener son projet ? 36 2. Adapter le tableau de bord en fonction des besoins 39

Contrôle de gestion et gouvernance cognitive : le cas d’une banque mutualiste. Management accounting and cognitive governance : cooperative bank case study Christine MARSAL Maître de conférences en sciences de gestion Université de Bourgogne LEG UMR Cnrs 5118 – FARGO Centre de recherche en Finance, ARchitecture et Gouvernance des Organisations Cahier du FARGO n° 1100601 Juin 2010 Résumé : La place du contrôle de gestion dans les mécanismes internes de gouvernance est encore peu étudiée. L’emploi

trois piliers du développement durable : croissance économique, écologie, réduction des inégalités. La traduction du concept dans l’entreprise est la RSE. Chap 4 : La mesure des performances 4) Le tableau de bord prospectif de NORTON et KAPLAN : ces deux auteurs proposent de construire les tableaux de bord des entreprises en 4 axes. Principe du Balanced Scorecard de R. Kaplan et D. Norton La démarche Balanced Scorecard propose d'élaborer la stratégie en respectant l'équilibre des 4 perspectives suivantes