Tableau De Bord Prospectif Edf

orientations de politique générale qui associe les pouvoirs publics, 2) les moindres risques pesant sur leurs survies. 4.2. les entreprises publiques à statut particulier Cependant, d’autres entreprises publiques, dotées de statuts particuliers (exemples EDF-GDF, SNCF, RATP …) et bien que leurs agents relèvent du droit privé, fonctionnent selon des caractéristiques proches des services de l’Etat, s’agissant de la gestion financière et comptable, de la gestion des personnels et de la nomination de leurs

..................................................21 02 – Plan de management de projet ........................................................24 03 – Organigramme du projet ................................................................26 04 – Tableau d’analyse des aléas............................................................29 05 – Méthode PERT ................................................................................31 06 – Planning de Gantt ........................................

«équilibré» (balanced scorecard) ou tableau de bord prospectif35, c’est-à-dire «un ensemble d’évaluations donnant aux dirigeants un aperçu rapide mais complet de l’activité»36. L’évaluation des performances ne peut se limiter aux indicateurs purement financiers. Les systèmes d’évaluation traditionnels de la performance, conçus par des financiers, ont essentiellement une fonction de contrôle, tandis que l’indicateur global de performance ou tableau de bord prospectif privilégie la vision stratégique

de production de scénarios naissent dans les années 50 à la Rand Corporation avec, à l’origine des scénarios, Herman Kahn qui insiste sur le jugement et Olaf Helmer pour le développement de la méthode Delphi qui structure et formalise l’exercice prospectif avec « l’analyse d’impacts croisés ». Les facteurs susceptibles d’influer sur une situation sont identifiés et les plages de valeurs plausibles pour ces facteurs sont définies. principes …) et politique Angelika Jayawardena – DESS « Développement

314 315 316 318 318 321 321 321 324 325 327 327 329 330 332 Chapitre 17 Préparer le budget et les tableaux de bord Les principaux outils financiers du marketing Intérêt d’une approche rentabilité en marketing Le compte d’exploitation prévisionnel Définir le budget marketing Trois méthodes pour établir son budget Le budget type d’un responsable marketing Réaliser les tableaux de bord marketing Indicateurs communs au marketing et au commercial Indicateurs spécifiques au marketing 335 336 336 339

Solidarité SNCF ____________________________________________ 84 i. ii. 3) a. b. Le bilan du développement durable et entreprise ___________________________ 85 L’avis d’une experte, Anne-Catherine Husson-Traore____________________________ 85 Tableau récapitulatif, vue d’ensemble de la SNCF ______________________________ 87 IV. Evolutions prévisibles et points d’amélioration_______________________________ 88 V. Annexes_____________________________________________________ __________ 97 VI

Unies | Philippe Clermont | Informatique CDC | Philippe Couronné | Amadeus | Jacky Doucet | La Poste | Sophie Doumerc | RATP | Bernard Gauthier | BNP | Richard Hababou | Société Générale | Jean-Marc Labeyrie | Matif | Jacques Laurelut | EDF-GDF | Christophe Legrenzi | Produits Roche | Olivier Mimaud | SNCF | Pierre Poujol | Crédit Lyonnais | Patricia Rieger | Générale des Eaux | Marc Rocher | Mairie de Paris | Marie-Françoise Rotenberg | Société Générale | François Tincelin

Solidarité SNCF ____________________________________________ 84 i. ii. 3) a. b. Le bilan du développement durable et entreprise ___________________________ 85 L’avis d’une experte, Anne-Catherine Husson-Traore____________________________ 85 Tableau récapitulatif, vue d’ensemble de la SNCF ______________________________ 87 IV. Evolutions prévisibles et points d’amélioration_______________________________ 88 V. Annexes_____________________________________________________ __________ 97 VI

d’investissement, qui correspondent à des centres de profits, dans lesquels le responsable aurait en outre la maîtrise des investissements, se situent au niveau le plus élevé. Ces différences peuvent être schématiquement récapitulées dans le tableau 1.1 : Tableau 1.1 Objectif Nature du centre Coûts Dépenses discrétionnaires Recettes ou CA Profit Investissement Maîtrise de coûts X X X X X X X X Maîtrise du chiffre d'affaires Maîtrise des investissements B. Les unités d’œuvre et taux de frais La totalisation

246 247 248 252 Section 1 Section 2 Analyse bilantielle du BFE 1 2 3 Le besoin de financement d’exploitation Estimation bilantielle Caractéristiques du BFE Section 3 Dynamisation de l’analyse du BFE 1 2 3 Homogénéisation des flux Tableau synthétique Cas limite d’une ressource de financement 7 L’équilibre financier fonctionnel et la trésorerie La relation fondamentale de l’équilibre financier fonctionnel 1 2 Le besoin en fonds de roulement L’équilibre financier fonctionnel