Tableau De Bord Prospectif Edf

réfléchir et de raisonner sur les situations de travail dans lesquelles ils devront agir. Ceci a des conséquences, comme on le verra, sur les différents points de vue que l'enseignant doit être capable d'utiliser. Aujourd'hui, nous dresserons un tableau général de ce qu'est la GRH et nous rappellerons quelques éléments f ondamentaux. Il s'agit d'une introduction, à laquelle donc ne correspondent pas d'ateliers pédagogiques. 5 Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs

L'organisation apprenante a-t-elle un avenir ? - Stéphane Haefigler - http://www.stephanehaefliger.com/campus/biblio/004/hloa.pdf L'organisation apprenante : vers une conception plus humaniste de l'organisation - Philippe LE - Université d'Angers Le tableau de bord de l'organisation apprenante - Centre Canadien de Gestion - 2001 Définir et repérer l'intelligence collective dans les équipes de travail opérationnelles - Olfa Zaibet L'organisation apprenante - Daniel Gibeault L'organisation apprenante par

2005. La Transparence en trompe-l’œil, Descartes et Cie, 2003. Communication : la nouvelle donne, Village Mondial, 2004. CO-AUTEUR Avec Nicole d’ALMEIDA, La Communication interne de l’entreprise, 5e éd., Dunod, 2007. André DE MARCO, Les Tableaux de bord de la communication, Dunod, 2006. Dominique BOURG et Alain GRANDJEAN, Environnement et Entreprises : en finir avec les discours, Village Mondial, 2006. André-Jean GUERIN, Le Développement durable, Dunod, 2008. Marie-Hélène WESTPHALEN, La Communication

soixantaine depays). Exemple de GMS distribuant l’eau minérale Volvic : Carrefour, Géant Casino, E.Leclerc, Monoprix… 1.1.2. Cibles de départ Pour comprendre la consommation d’une eau minérale en bouteille, il faut étudier ses composantes. Voici un tableau de comparaison entre l’eau du robinet et l’eau minérale de Volvic. Eau Calcium Sodium Bicarbonate Sulfate Eau du robinet 90 10 230 35 Eau minérale Volvic 11 12 71 8 Même si l’eau du robinet est très contrôlée en France, les caractéristiques

    Énoncé des activités Qui fait quoi ? Échéanciers Calendrier Coordination des opérations Logistique 23 6. Contrôle CONTRÔLE Comment savoir si on est sur la bonne voie ?  Évaluations périodiques  Mise en place de tableaux de bord  Plans de secours 24 Analysis 25 Introduction • On s’intéresse ici à la manière dont les managers (secteur privé ou public) peuvent donner du sens au monde incertain qui entoure leur organisation • 3 problèmes: • L’environnement recouvre

du centre de recherche Nos travaux s’inscrivent dans une continuité par rapport aux recherches qui ont été précédemment menées au sein du centre de recherche (Tableau n°2) et ils contribuent à alimenter les travaux relatifs au management stratégique d’une part et à la Responsabilité Sociale des Entreprises d’autre part. Tableau n° 2 : Positionnement de la thèse dans les recherches du laboratoire Le Management Stratégique de la Responsabilité Sociale des Entreprises Management stratégique

Directeur Adjoint Stratégie & Gouvernance du SI, Lyonnaise des Eaux Suez Environnement • Meriem Chefaï, Responsable RH, La Poste • Eric Delaye, Responsable de l'audit interne, Aftam • Christophe Digue, Chargé de mission Risques et CI à la DSI Groupe, EDF • Emmanuel Dubois, Consultant en Management, Kea&Partners • Herbert Faure, Kea&Partners • Henri Guiheux, Information Technology | Responsable Governance & Sécurité des SI, SCOR • Mourad Kacir, Responsable Audit SI Courrier, La Poste • Grégoire Lévis

publics, s’ajoute la privatisation d’entreprises autrefois publiques afin d’une part, d’améliorer leur productivité, de réduire les coûts de fonctionnement et d’autre part, de les mettre en concurrence. Se fut le cas, par exemple, de France Télécom, EDF-GDF, la SNCF ou encore des autoroutes, … De plus, ont été mis en place des partenariats entre le secteur public et le secteur privé afin d’améliorer la qualité du service public grâce, notamment à une plus grande compétence des acteurs. Le retrait de

et managers non financiers, sur différents thèmes liés au contrôle de gestion. Son approche vise à souligner l’importance des compétences comportementales pour renforcer les apports des différents outils (comptabilité analytique, budget, tableaux de bord…). En 2009, elle a été coauteur d’une fiche « Point de Vue DFCG » sur le « Contrôle de Gestion en temps de crise » et de l’enquête internationale DFCG CEGOS sur le contrôle de gestion. Dominique FERNANDEZ-POISSON est associée gérante du cabinet DFP

et managers non financiers, sur différents thèmes liés au contrôle de gestion. Son approche vise à souligner l’importance des compétences comportementales pour renforcer les apports des différents outils (comptabilité analytique, budget, tableaux de bord…). En 2009, elle a été coauteur d’une fiche « Point de Vue DFCG » sur le « Contrôle de Gestion en temps de crise » et de l’enquête internationale DFCG CEGOS sur le contrôle de gestion. Dominique FERNANDEZ-POISSON est associée gérante du cabinet DFP