Tableau Diagnostic Interne

l’environnement interne et externe du projet, menée avec plusieurs méthodes possibles, dont on restitue les résultats sous forme d'une matrice SWOT S-trengths (forces), W-eaknesses (faiblesses), O-pportunities (opportunités), T-hreats (menaces). Cette présentation est très appréciée des managers pour ne pas dire indispensable pour tout projet stratégique. | Réaliser le diagnostic externe Réaliser le diagnostic interne Mise en oeuvre et limites de la méthode | | | | | 1. Réaliser le diagnostic externe

ft GAMELOFT 1. Réaliser le diagnostic externe de l’E L’analyse peut se faire à l’aide du modèle de Porter c à d le microenvironnement (même si il n’y a que des infos sur les concurrents) et du modèle de Pestel. Cette analyse permet d’identifier les opportunités et menaces de l’environnement Modèle de Porter : le secteur est très concurrentiel avec l’entrée de Yahoo et de Disney Modèle de Pestel : Politique : néant même si notre pays est un pays stable et riche Economique :

l’environnement Orientations stratégiques possibles Le processus stratégique I. II. La segmentation stratégique Le processus stratégique I. La segmentation stratégique Diagnostic stratégique A. Diagnostic Externe B. Diagnostic Interne Diagnostic stratégique A. Diagnostic Externe B. Diagnostic Interne II. La segmentation stratégique Segmentation marketing/ segmentation stratégique La démarche de segmentation Les DAS La segmentation marketing/ segmentation stratégique

avec le droit d’en disposer dans le cadre de son activité. Pour mener à bien ses activités, les MUCODEC effectuent régulièrement des diagnostics, soit financier, soit stratégique ; afin d’assurer leur pérennité. Pour toute activité humaine, la logique exige une analyse très profonde de la situation avant d’agir. En finance cet état des lieux constitue un Diagnostic financier ou une analyse financière. L’analyse financière ou évaluation de la santé financière d’une entreprise, pour des fins de

input factors such as capital funds, labour or the number of accounts are used to measure the various facets of productivity. We measure the productivity of 1611 branches divided into 16 banking groups. From the individual branches diagnostic we propose a “network” diagnostic at the banking group level. We discuss the variations of productivity within each banking group and from one banking group to another by using a DEA (“Data Envelopment Analysis”) approach. This approach makes it possible to develop

Chapitre 2 LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE I. Les préalables au diagnostic stratégique Les 2 perspectives du diagnostic stratégique : Les outils du diagnostic stratégique : Niveau d’analyse Perspective BUSINESS : Domaines d’activité stratégique (DAS) CORPORATE : ensemble de l’entreprise Externe : Demande, offre, groupes stratégiques, intensité concurrentielle PEST Interne : Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique Ressources & compétences, Fonctions & processus

FICHE G Ma place dans l'Equipe Commerciale FICHE H Le Système d'Information Commerciale FICHE A Fiche d'identité de //ENTREPRISE// SOURCES PRINCIPALES DES INFORMATIONS COLLECTEES - Informations sur http://www.societe.com - Documents internes (...) - • Dénomination commerciale : • Statut juridique : Société anonyme • Capital : 27 000 € • Date de création : 1993 • Responsable : M. LEGRAND-BRAQUE, gérant • Implantation du siège : 12, chemin des Verlans à 68266 LONGEVERNES

– Le diagnostic : C’est la première étape de l’élaboration d’une stratégie et nécessite une étude (un diagnostic) au sein de l’entreprise à l’extérieur de l’entreprise . • Diagnostic interne : il s’agit de déterminer les activités de l’entreprise, ses métiers, ses compétences, ses motivations, ses ressources et enfin en grande importance déterminer les points forts qu’il faut exploiter qu’il faut exploiter et renforcer et les points faibles qu’il faut corriger ou supprimer. • Diagnostic externe

annexes)avec : Un page de garde ( nom prénom /année / formation / titre éventuellement photo de l’UC ) Attention :AUCUNE REFERENCE A VOTRE ETABLISSEMENT SINON RISQUE DE NULLITE Une page sommaire 2 /3 pages pour l’analyse commerciale 2 pages pour le diagnostic et synthèse Un dossier annexe reprenant les documents PowerPoint sera imprimé et joint au dossier 1ER PARTIE : L’ANALYSE COMMERCIALE ( 1 page sauf si votre UC n’est pas dans un réseau ou vous pouvez déborder sur 2 pages , dans tous les cas

de Développement de l’Unité Commerciale Louis Morel d'Arleux session 2006 SOMMAIRE Chapitre 1 – Analyse DE L’UNITE COMMERCIALE 1) Identification, Présentation 2) Analyse Commerciale Chapitre 2 – DIAGNOSTIC 1) Evaluation de l’environnement interne / externe (Swot) 2) Réalisation Chapitre 3 – Identification Du Projet 1) Présentation 2) La préconisation, et le cahier des charges Chapitre 4 – Répercussions ou Conséquences 1) Humains, Financiers, et