Technologie Externe Pernod Ricard

à forte intensité capitalistique. Il faut pouvoir assumer des coûts de fabrication élevés que ce soit en termes de coûts fixes (énergie) ou en termes de coûts variables (procédé de la « coulée en continu »). Le secteur présente d’autre part une technologie complexe. Il peut s’agir d’une filière fonte dans laquelle les matières premières passent par des haut fourneaux ou d’une filière électrique pour laquelle d’anciens aciers sont récupérés et remis en fusion dans des fours électriques. Chacune de

«  la stratégie est la recherche délibérée d’un plan d’actions qui permettent le développement d’un avantage concurrentiel » Choix du positionnement en entreprise : Domaine d’activité Structuration interne Structuration avec l’environnement externe Logique sous-jacente des interactions Enterprise/environnement et du déploiement des ressources : Perspective pour repérer et interpréter les problèmes Aide à la décision et à la canalisation des efforts Réfléchir et trouver la stratégie de

l’exception des groupes Alstom et Pernod Ricard qui ont un exercice décalé : – Pernod Ricard : 30/06/2009 – Alstom : 31/03/2010 ● Le CAC 40 a connu un changement de périmètre depuis notre dernière étude : • Air France est remplacée par Technip 28 JUIN 2010 • 6 / 32 1 Présentation générale « Profil CAC 40 » Panel des sociétés étudiées ● Biens et Services aux consommateurs (B&S) • L’Oréal • Groupe Danone • Carrefour • Accor • Sanofi-Aventis • LVMH • Pernod-Ricard • PPR ● Banques, Assurances

perfectionnement des affaires (CPA), il est embauché dans le groupe Ricard, en 1970, en tant que directeur commercial de la filiale espagnole. En 1979, il convainc Paul Ricard de financer Eric Tabarly et organise le record de la traversée de l’Atlantique en juillet 1980. En 1982, il est promu directeur du développement du groupe Pernod-ricard, puis en 1983, il occupe le poste de directeur général des ventes de la société Ricard. En parallèle, il se spécialise dans le redressement d’entreprises

stratégie du réseau Pour assurer sa croissance, le réseau a récemment misé sur la croissance externe, mais continue de développer de nombreux services et outils, tant logistiques que commerciaux, qui répondent aux besoins du marché. La gouvernance de *** est basée sur une savante alliance de stratégie et de terrain, et les adhérents de C10 peuvent s’appuyer sur trois pôles : politique générale, back-office et front-office. C’est une structure qui vise à appuyer la pérennité de ses entreprises

européen, on retrouve le groupe Danone en 4e position et Lactalis en 8e mais aussi Pernod Ricard en 12e place, Bigard SA en 17e place et SODIAAL en 19e place. Dans certains secteurs, les entreprises françaises se situent en toute première place. Dans le secteur laitier, Lactalis et Danone occupent respectivement la 2e et 3e place dans le classement mondial de ce secteur. De même, dans le secteur des spiritueux, Pernod Ricard est le 2e groupe mondial après le britannique Diageo plc. LACTALIS : le 19

des caractéristiques de l’entreprise (produits, marchés, technologies, finance, RH, organisation.) Le phénomène de croissance peut résulter du développement autonome des activités et des services de l’entreprise : il s’agit dans ce cas de croissance interne. Mais plus souvent, il s’agit de regroupement de plusieurs entreprises : c’est la croissance externe. 1) La croissance quantitative Qu’elle soit interne ou externe, la croissance se repère à l’aide de 3 sortes d’indicateur :

CHAPITRE III LES GRANDS CHOIX STRATEGIQUES INTRODUCTION : CROISSANCE INTERNE ou CROISSANCE EXTERNE ? 1 DEFINITION ➢ CROISSANCE INTERNE : résultat du développement propre de l’entreprise. ➢ CROISSANCE EXTERNE : apport extérieur de richesses par rachat de la totalité ou d’une partie importante d’actifs d’autres entreprises, juridiquement autonome. (OPA / OPE) / (Fusion / Absorption / Scission) 2 AVANTAGES RECHERCHES DE LA CROISSANCE : Economies d’échelles

quelles applications dans les organisations ? ........................................ 29 I.2.1. La GRH personnalisée ............................................................................................. 30 I.2.2. ERM en termes d’outils et technologies ................................................................... 32 I.2.3. La segmentation : approche théorique .................................................................... 36 I.2.4. Résultats et exemples concrets ..................

outils  d’analyse proactive et de simulation, ainsi que sur l’interactivité et la convivialité des accès  aux  données,  et  sur  la  combinaison  de  données  structurées  et  non  structurées  issues  des  sources  de  données  internes  et  externes.  Mais  le  manque  de  visibilité  des  clients  sur  le  marché  BI  (fusions‐acquisitions,  absence  de  roadmap,  méconnaissance  des  stratégies  des  éditeurs,  …)  crée  une  grande  incertitude  quant  à  la  pérennité  des  offres  actuelles