Une Approche Produit Est Elle Contradictoire Avec Une Approche Client

généralement associé à l’Homme et à sa complexité (Louart, 1996). Admettons cependant que le rapprochement de ces deux termes n’est plus si surprenant. Depuis les travaux de l’école des relations humaines, et plus récemment le développement d’une approche stratégique des ressources humaines avec la RBV2 (resource based view of the firm), la contribution des ressources humaines à la performance des entreprises est généralement admise. Les évolutions des modes de production, ainsi que celles de l’environnement

Cette approche prend en compte non seulement la rivalité entre les firmes du segment mais aussi les pressions exercées par les fournisseurs et les clients, ainsi que les menaces externes d'entrée de nouveaux concurrents et d'arrivée de produits de substitution. Entrants potentiels Menace de nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs Concurrents existants Clients Rivalité entre les firmes existantes Pouvoir de négociation des clients Fournisseurs Menace des produits de substitution

généralement associé à l’Homme et à sa complexité (Louart, 1996). Admettons cependant que le rapprochement de ces deux termes n’est plus si surprenant. Depuis les travaux de l’école des relations humaines, et plus récemment le développement d’une approche stratégique des ressources humaines avec la RBV4 (resource based view of the firm), la contribution des ressources humaines à la performance des entreprises est généralement admise. Les évolutions des modes de production, ainsi que celles de l’environnement

conception de la valeur élargie aux différents stakeholders a l’intérêt de mettre en évidence que la création de valeur ne résulte pas seulement de l’apport de capitaux par les actionnaires mais des efforts conjugués de tous les partenaires. Différentes approches de la création de valeur partenariale sont possibles. Charreaux et Desbrières (1998) proposent une méthode de mesure de création de valeur partenariale, basée sur une mesure globale de la rente créée par l’entreprise en relation avec les parties

se poser trois types de question : Les entreprises doivent choisir un pays où elles vont tenter de vendre leurs produits, et pour chacun d’entre eux elles doivent choisir un mode d’implantation approprié (importation/exportation, la cession de licence, création de filiales, etc…) Elles doivent définir leur stratégie marketing en s’efforçant de concilier deux impératifs contradictoires qui sont l’adaptation locale ou l’harmonisation globale Elles doivent se doté de structures et de méthodes d’organisation

Morad MOUSLI L’inefficience des systèmes budgétaires comme conséquence du management stratégique des directions générales : approche hybride qualitative-quantitative Revue de la littérature et méthodologie de recherche Résumé Cette recherche explore le champ du contrôle de gestion et plus précisément de l’efficience des systèmes budgétaires dans les sociétés cotées comme conséquence de la relation entre le management stratégique des directions générales et la latitude des contrôleurs de gestion

concepts complexes aux définitions variées Une première définition du Knowledge Management ou de la gestion des connaissances, permet de dire qu’il s’agit d’une démarche de gestion des savoirs, des savoir-faire et des compétences des collaborateurs, des clients, des fournisseurs et des partenaires. Ceci a pour objectif l’atteinte des objectifs de croissance de l’organisation (Balmisse, 2005). Cependant la variété des définitions, résultant de débats nombreux à travers les âges (Blacker, 1995), pousse à s’intéresser

Puis nous exposons les apports nouveaux selon ces volets. Mots clés : Système d’information- Stratégie de l’entreprise- Métiers de l’entrepriseTechnologies de l’information et des communications- Entrepôt de données. Abstract : In this paper, we approch the alignment strategic of the information system through three shutters: the relation strategy/information system, the information system division and communication and information technologies. Then we expose the new contributions according to these

Sources internes : ...................................................................................................................8 Documents comptables et documents commerciaux : ....................................................8 Fiches des clients : ................................................................................................................8 Rapports des représentants :...............................................................................................8 b- Sources

entreprises de s’intéresser en premier lieu à ses clients internes afin d’aboutir à la satisfaction des externes. Cette réflexion devrait être encore plus poussée chez les entreprises de service, vu la délicatesse de la position occupée par le personnel en contact qui doit en plus des ses tâches opérationnelles, accomplir une mission relationnelle vis-à-vis du client. Cette position critique fait du personnel en contact le bouc émissaire, à qui les clients endossent toute la responsabilité de vivre une