Unilever Management

chacun des objectifs. c) Dégagez des relations de cause à effet au sein du TBP de Productik. d) Selon vous, le TBP de Productik est-il un outil de mesure efficace de sa performance ? Ressources 7 et 8 Ressources 7 et 8 35 © Hachette Livre - Management des entreprises - BTS 1re année - La photocopie non autorisée est un délit. GRILLE DE PRÉPARATION DU CAS PRODUCTIK Annexe 1 Caractéristiques de la performance chez Productik a) Objet de la performance : ...................................

OPERATIONNEL La Politique de La Marque : C La gestion des Marques : Gérer une marque est coûteux. Il faut donc que les avantages qui en soient tirés soient substantiels. Plusieurs solutions existent : 1. Une ou plusieurs marques : Une marque par produit : Unilever Avantages : Chaque produit a sa propre vie Inconvénients : Très peu de synergies et très peu d identification à l entreprise MARKETING OPERATIONNEL La Politique de La Marque : C La gestion des Marques : Gérer une marque est coûteux. Il faut

approfondis en cours d’année (CRH, MIS, Sécurité, Module MOSI) – Prendre conscience • de l’importance de l’impact du SI sur – – L’organisation de l’entreprise La création de valeur • et du rôle de l’ingénieur dans ces disciplines de « Management » Rôle de l’ingénieur Hommes Résultat Créer de nouveaux produits / services Technologie Méthodes Optimiser le fonctionnement de l’entreprise ECP – IT – OSI - P2005 2 Organisation et systèmes d’information Introduction

financiers. Il est réalisé dans le but d’encourager la responsabilité de l’entreprise. Chapitre 4 sur la performance de l’entreprise 1. L’évaluation des résultats de l’entreprise La recherche de la performance de l’entreprise est la vocation du management. 1.1. Quels sont les critères de la performance ? A. Les différentes catégories de critères La performance se mesure avec des critères quantitatifs mais aussi qualitatifs. Parmi les nombreux critères quantitatifs, on retrouve habituellement

L'Oréal: management et performance Sommaire INTRODUCTION : présentation de L´Oréal I- MÉTIERS ET BASE DE COMPÉTENCES DE L’OREAL 1. Métiers et bases de compétences 2. Tableau récapitulatif II- CHAINE DE VALEUR ET D.A.S 2.1 Chaine de valeur 2.2 Les Domaines d´Activités Stratégiques : DAS 2.3 La Matrice Atouts/Attraits de Mc Kinsey III- LA PERFORMANCE DE L´OREAL 3.1 Les chiffres clés 3.2 Taux de croissance

Remerciements Sommaire INTRODUCTION ………………………………………………...……. Page 1 Première partie : le Management …………………………….….……. Page 10 Deuxième partie : la GRH ……………………….…………................ Page 22 Troisième partie : La relation Management- GRH au sein des entreprises … ………………………………………………………………................. Page 32 Quatrième partie : Analyse des données………………………………..Page 42 CONCLUSION ………………………………………………………… Page 46 Annexe  Bibliographie  Webographie  Table des matières

Pour des raisons politiques, les pays ki boycotent( usa prod francais a la guerre golf), obligation de travailler ac des agents locaux. CHAP1 4 Approches du mkt international EPRG ETHNOCENTRIQUE : penser que si le produit , le management est un succès ca va l’etre ailleurs. L’E cherche des pays qui ont des similitudes ac le pays d’origine. Elle n’adapte pas, pas de changement (exp : Nissan aux usa. Elles considèrent les exportations internationales comme secondaire par rap. Aux

exposition à un enseignement scientifique aux stan­ ards d internationaux. Cet enseignement doit s’enra­ iner dans la c tradition mais aussi faire la part belle aux ruptures récentes enregistrées dans la pensée économique, les sciences du management et, plus largement, dans les sciences de l’Homme et de la société. Les professeurs d’HEC Paris sont donc des chercheurs qui transmettent aux étudiants les postures de création et d’innovation qui feront d’eux des acteurs influents. L’École HEC

une politique active en matière de R&D, un investissement régulier dans les diverses usines du groupe et une logistique efficace. Pour continuer à se développer, Bonduelle privilégie l’innovation constante. 3. Diagnostic du système de management Le processus de décision du groupe est de type effervescent. En effet, la gestion de l’entreprise est décentralisée avec les différentes filiales très dispersées. Ces dernières ont une certaine liberté dans leur prise de décision tout en ne compromettant

  DIVERSITE  ET  MANAGEMENT  INTERCULTUREL  EN   ENTREPRISE  :   L’ENTREPRISE FACE AUX DEFIS DE LA DIVERSITE CULTURELLE Quels  sont  les  enjeux  et  les  impacts  de  la  diversité  culturelle  dans   la  gestion  d’entreprise  ?             Décembre  2011   1   Sommaire       Introduction.………………………………………………………………………………………………………page  3       Définitions.………………………………………………………………