Valorisation Du Potentiel Humain Et Deconcentration

................................................. 12 3. Ouverture de l’économie marocaine : retombées et enjeux ....................................................... 14 3.1. Performances commerciales du Maroc à l’étranger : en deçà de notre potentiel ............. 14 3.1.1. Une amplification du déficit de la balance commerciale sous le poids croissant des importations............................................................................................................................

................................................................................................................... 39 4.2. AXE 2 : ACCELERATION DE LA PROMOTION DE L’ACCES AUX SERVICES SOCIAUX DE BASE ......................... 43 4.2.1. Capital humain et renforcement des capacités...................................................................................... 43 4.2.2. Capital naturel, habitat et cadre de vie ..............................................................................

Le gouvernement marocain a entrepris depuis 2001 une réforme en profondeur de l’administration publique. Cette réforme s’étend à la fonction publique, au système budgétaire de l’Etat, et s’inscrit dans le cadre d’un mouvement renforcé de déconcentration. Le programme de réformes, qui s’étend jusqu’en 2008, est soutenu par des appuis financiers au budget de l’Etat de la part de la Banque mondiale, de l’Union européenne, et de la Banque africaine de Développement. En outre, la Banque a mis en

recommandations, son accompagnement durant ces deux années de formation et pour l’aide compétente qu’il nous a apportée ainsi que pour sa patience et son encouragement. Je remercie également mes interlocuteurs au sein de la Division des Ressources Humaines du Ministère de l’Intérieur. Je remercie toute l’équipe pédagogique et mes collègues du Master Management des Systèmes d’Information. Je tiens à exprimer ma profonde révérence à ceux qui ont, de près ou de loin, m’aidé à mettre les dernières retouches

...............................2 POPULATION CIBLE ........................................................................2 INTERVENANTS ............................................................................2 2. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LA FONCTION PUBLIQUE ......................................................................................... 4 2.1 2.2 2.3 GESTION ADMINISTRATIVE ...............................................................4 GESTION QUALITATIVE

plus clair, une stratégie de la ville ". " l’objectif d’une occupation rationnelle et optimale du territoire par un réseau urbain repose sur un maillage organisé et hiérarchisé, à travers : * une politique hardie de décompression et de déconcentration des sites urbains saturés physiquement, économiquement et socialement, * la promotion des villes de liaison et d’échange par les fonctions, des activités et des services intermédiaires (une politique audacieuse des villes nouvelles

limites méthodologiques des résultats qui sont rapportés, les travaux gestionnaires concluent à une influence positive de la présence de femmes ou d’une politique de féminisation au niveau de l’encadrement ou des « professionnals » sur les performances humaines, commerciales et financières des entreprises. A ceux qui seraient sensibles aux limites de ces démonstrations gestionnaires plutôt qu’à leurs conclusions, on peut opposer qu’à tout le moins, une certitude ressort de ce 1 Landrieux-Kartochian

l’enseignement supérieur et la recherche sera le septième texte depuis cinquante ans. Tous furent justifiés sans doute, tous eurent leur utilité. Mais rarement leur objet fut chargé de tant d’espoirs et de responsabilité, rarement la contribution potentielle à l’emploi et à l’équilibre social de notre pays fut si déterminante. C’est le premier texte qui lie l’enseignement supérieur et la recherche, tant leur complémentarité et leur imbrication sont aujourd’hui une évidence. Ce qui se joue dans le renforcement

économiques, et sur les politiques commerciales, de maintenance et de modernisation du réseau, déclinés par sous-réseau. A partir de la connaissance de l’usage actuel et futur du réseau et de l’analyse menée, au niveau régional, des enjeux et des potentiels de ses différents segments, des sous-ensembles homogènes du point de vue de leur utilisation et de leur économie ont été constitués. Sur ces sous-réseaux, les équilibres entre les objectifs commerciaux et sociaux, les choix ou exigences techniques

March et Simon (Organizations, 1958) regrettent le développement de règles de plus en plus précises, facteur d’inefficacité décisionnelle à raison d’une forte complexité, de blocages et de nécessaires détournements. 2.2.2. l’incontournable dimension humaine de l’organisation Plus tard, Crozier montre que, même dans les organisations les plus bureaucratiques où les contraintes décisionnelles sont fortes, l’individu garde une autonomie par rapport à l’organisation et développe une stratégie visant essentiellement