Veille Concurrentielle Michelin

leur nom, aux notions de liberté, de mobilité et d’indépendance. L’entreprise choisira donc l’image qu’elle veut faire passer et décidera si elle veut par exemple une marque contenant un message (Taillefine), si elle souhaite utiliser un patronyme (Michelin), ou encore un nom géographique (Tahiti) etc. La phase créative est la plus délicate. Il faut savoir que le nom de la marque n’est pas une évidence dès le départ. Selon Boton et Cegarra, « C’est l’usage, qu’on en fait, son logotype, l’emblème

clientèle (modalité de la GRC) .............................. 41 Critiques de ce constat en fonction de leur stratégie relationnelle .................................. 44 IV. Présenter la cohérence ou pas de l’approche client avec la stratégie concurrentielle et la proposition de valeur faite au client............................................................................................... 44 V. Conclure en proposant une nouvelle stratégie relationnelle améliorée et des propositions d’amélioration

Les relations clients-fournisseurs 1. La déconsidération de la chaîne clients-fournisseurs 2. Vers l’optimisation de la chaÎne clients-fournisseurs 25. Internet et la stratégie d’entreprise 1. Un changement des sources de l’avantage concurrentiel 2. Une stratégie renouvelée 90 90 92 94 94 95 98 98 99 VI. La stratégie et le changement 26. La conduite du changement 1. Les déterminants du changement et la capacité à changer 2. Accompagner le changement pour lever

Les clients ont le choix entre des centaines d’hôtels, ce sont souvent les petits détails qui font la différence, comme par exemple l’accueil (qui n’est pas toujours réputé bon en France). L’hôtel de la Bretonnerie évolue donc dans un contexte concurrentiel fort, mais jouit aussi d’un très bon emplacement, malgré le nombre d’hôtel du 4ème arrondissement. Les principaux concurrents de l’hôtel de la Bretonnerie sont l’Axial Beaubourg, en trois étoiles qui pratique des prix variant de 200€ à 500€. Ainsi

24. Les relations clients-fournisseurs 1. La déconsidération de la chaîne clients-fournisseurs 2. Vers l’optimisation de la chaÎne clients-fournisseurs 25. Internet et la stratégie d’entreprise 1. Un changement des sources de l’avantage concurrentiel 2. Une stratégie renouvelée VI. La stratégie et le changement 26. La conduite du changement 1. Les déterminants du changement et la capacité à changer 2. Accompagner le changement pour lever les freins 102 102 103 106 106 107 110 110

compétitifs, IV - ATOUTS DES ENTREPRISES AUVERGNATES - pas de spécificités négatives ni de différences notables avec les entreprises d'autres régions, 24 Les entreprises régionales disposent des atouts suivants - un marché bancaire concurrentiel entraînant l'application de bonnes conditions financières, - des opportunités sur le marché européen, - une notoriété apportée par des groupes industriels reconnus. Elles doivent toutefois faire preuve d'innovation dans les domaines de la création

DOCUMENTATION MEMOIRE pour obtenir le DESS en Sciences de l’information et de la documentation spécialisées présenté et soutenu par Sorin Bogdan Stanel le 29 novembre 2004 Gérer les bonnes pratiques des entreprises Entre gestion des connaissances et veille stratégique Jury Arnaud JULES, Diocèse de Paris Olivia VERGER, IMS-Entreprendre pour la Cité Cycle supérieur Promotion XXXIV à T. 2 Remerciements Mes remerciements vont à l’ensemble de l’équipe d’IMS-Entreprendre pour la Cité pour

est généralement composé de chefs d’ateliers et d’opérateurs placés sous la responsabilité d’ingénieurs de production (responsable et/ou directeur de production selon la taille du site). • Le département process, méthodes et industrialisation qui veille à améliorer en permanence les techniques de production. Cette expertise fait appel à la fois à des notions méthodologiques (comment être plus productif ?), d’investissements industriels (avec quelles machines être le plus efficace ?) et techniques

Feuille de route  Mini-cas :                              1. GPEC au sein d’une direction d’un service public 2. Business Intelligence dans l’Education (Brésil) 3. Transports de fonds 4. Construction d’un système de veille 5. Cellule ‘’offres innovantes’’ dans une société d’ingénierie 6. Management Reporting 7. Evolution de la stratégie logistique dans les Eaux Minérales 8. Schéma Directeur logistique dans une grande marque de l’agroalimentaire 9. Reengineering des

Ce coût marginal de production est sensé atteindre le prix juste / prix concurrentiel. Autre avantage, la stimulation de l’innovation et accroissement de la qualité de la production. Intérêt, éviter les pénuries ou les surproductions par un ajustement dynamique perpétuel de l’offre et de la demande. Tout ces avantages profitent normalement au consommateur dont le bien être serait le but ultime du processus concurrentiel. Bien être au sens économique, cela signifie qu’il bénéficie d’un surplus