Veille Concurrentielle Michelin

........................................................28 Le modèle des 5 forces appliqué au secteur bancaire :...........................................................................................................32 La nouvelle donne concurrentielle pour les banques liée aux nouvelles techniques/technologies :.......................................34 Concurrence et concentration bancaire en France :.........................................................................................

se multiplient amenant et s’adaptent à ces nouveaux paramètres en envisageant des méthodologies variées.
 Dans ce contexte mouvant l’optimisation de l'outil Internet, en complément des actions de marketing traditionnelles constituent des atouts concurrentiels de compétitivité majeurs. 2) L’e-distribution A/ Présentation Avec la migration de la distribution hôtelière vers Internet, un grand nombres d'acteurs rivalise pour gagner (ou conserver) le contrôle des circuits de distribution

..........................................................28 Le modèle des 5 forces appliqué au secteur bancaire :...........................................................................................................32 La nouvelle donne concurrentielle pour les banques liée aux nouvelles techniques/technologies :.......................................34 Concurrence et concentration bancaire en France :..........................................................................................

de décision Un facteur de coordination et de cohésion fonctionnelle Un facteur de motivation et de cohésion sociale Un facteur de régulation et d’adaptation 8. On peut distinguer deux types de relation interentreprises : Le relations concurrentielles lorsque les entreprises s’affrontent sur les marchés. Les relations complémentaires lorsque les entreprise développent plutôt des relations de coopération. 9. Les difficultés qui peuvent entraîner la bonne circulation de l’information sont :

FINEXPLUS 24 2.1 les 3 orientations fondamentales du management d’entreprise IFAG SME 2A FINEXPLUS 8 10/10/2010 3 ORIENTATIONS FONDAMENTALES DU MANAGEMENT D’ENTREPRISE … 25  compétitivité: s’apprécie dans un contexte concurrentiel, s’exprime en avantage relatif et se traduit en termes de bénéfice consommateur (satisfaction client, utilité,..) rentabilité: suppose l’existence d’un bénéfice supérieur au coût des capitaux utilisés pour l’obtenir, et se traduit en création de

financière des agents économiques 71 C H A P I T R E 10 Le financement direct et le financement indirect 77 T H È M E 5 Les marchés des biens et services sont-ils concurrentiels ? C H A P I T R E 11 L’intensité de la concurrence selon les marchés 87 C H A P I T R E 12 Les moyens de réduire l’intensité concurrentielle 93 T H È M E 6 L’État doit-il intervenir sur les marchés ? C H A P I T R E 13 La légitimité d’une intervention de l’État 101 C H A P I T R E 14 L’État, acteur

un prix permettant de dégager une marge. Une telle approche est adaptée dans les situations de rareté où les clients sont peu exigeants sur la qualité, les caractéristiques des produits ou leur design. Elle est moins opérante dans une économie concurrentielle comme aujourd’hui où l’offre et la clientèle est maîtresse de ses choix. Depuis que la demande a explosé alors en micromarchés, elle rend nécessaire une opération de ciblage. Le marketing intervient alors en amont de la production. Il s’agit d’abord

direction nombreuse, elle est bien entendu dépourvue d’efficacité lorsque l’on examine une PME dans le cadre d’un changement de dirigeant.  Couplage analyse du secteur/analyse de la société. En général, les entreprises fonctionnent sur un marché concurrentiel. L’objectif des entreprises n’est pas de détruire leurs concurrents mais de coexister au mieux avec eux. L’analyse du secteur ne peut donc pas être dissociée de l’analyse de l’entreprise. Une erreur fréquente dans l’analyse stratégique est de consacrer

dimension. 8 Tourisme et internationalisation : le cas du Groupe Accor www.valitrenta.com efurio@valitrenta.com Elies Furio Blasco • Les décisions stratégiques ont généralement pour but l’obtention d’un avantage concurrentiel. La pérennité de l’avantage concurrentiel repose sur deux conditions fondamentales : o Tout d’abord, il s’agit de créer un surcroît de valeur pour le client, c’est-à-dire lui proposer une offre pour laquelle il sera disposé à payer un prix supérieur aux coûts. Pour

démarche stratégique Vision et leadership La chaîne de valeur et la proposition de valeur Les systèmes d'activité Les groupes stratégiques Les Modèles de portefeuille d’activités 1. 3. 4. 5. BCG1 et la courbe d’expérience 2. BCG2 et les systèmes concurrentiels ADL et le cycle de vie Mc Kinsey et Attraits-Atouts Les modèles de portefeuilles financiers (à base du ROCE)  7. L’évaluation des stratégies (création de valeur, EVA) 8. Le business model 9. Les alliances stratégiques 10. Le Pilotage stratégique