Veille Informationnelle Zara

Feuille de route  Mini-cas :                              1. GPEC au sein d’une direction d’un service public 2. Business Intelligence dans l’Education (Brésil) 3. Transports de fonds 4. Construction d’un système de veille 5. Cellule ‘’offres innovantes’’ dans une société d’ingénierie 6. Management Reporting 7. Evolution de la stratégie logistique dans les Eaux Minérales 8. Schéma Directeur logistique dans une grande marque de l’agroalimentaire 9. Reengineering des

Kooli Directrice de projet, CEFRIO Supervision du projet réjean roy Conseiller principal, CEFRIO Réalisation des entrevues et rédaction du guide Sophie poudrier Chargée de projet, CEFRIO Gestion opérationnelle du projet isabelle poulin Chargée de veille, CEFRIO Recherche documentaire éDition liette D’amours Directrice des communications, CEFRIO Supervision de l’édition annie lavoie Conseillère en communication Coordination de l’édition louise letendre Révision linguistique Bissonnette communications

symbole chez Leclerc, c’est le parti Prix : il se positionne côté militantisme, quasiment politique. Les rites chez Leclerc, ce sont les assemblées nationales annuelles, ou les assemblées régionales mensuelles. Deux fois par semaine, on fait une veille concurrentielle, relevés de prix, relevés d’assortiment. Un management extrêmement opérationnel. Les associés doivent donner un tiers de leurs temps non pas pour leur magasin mais pour le développement de l’enseigne Leclerc, c’est ce qu’on appelle

économiques 3. Les risques socioculturels 4. Les risques technologiques 6 7 10 11 12 14 14 21 24 27 II. Les risques des années 1990, 2000 © Dunod - La photocopie non autorisée est un délit. 1. Les risques physiques et moraux 2. Le risque informationnel 3. L’effet « avalanche » Conclusion Chapitre 2 Les parties prenantes aux risques I. Les producteurs de risques 1. Leur profil 2. Leur provenance 30 30 32 IV LA GESTION DES RISQUES II. Les gestionnaires du risque 1. Les entreprises

politique 2. Les risques économiques 3. Les risques socioculturels 4. Les risques technologiques © Dunod - La photocopie non autorisée est un délit. II. Les risques des années 1990, 2000 1. Les risques physiques et moraux 2. Le risque informationnel 3. L’effet « avalanche » Conclusion 6 7 10 11 12 14 14 21 24 27 Chapitre 2 Les parties prenantes aux risques I. Les producteurs de risques 30 1. Leur profil 2. Leur provenance 30 32 IV LA GESTION DES RISQUES

risque politique 2. Les risques économiques 3. Les risques socioculturels 4. Les risques technologiques © Dunod - La photocopie non autorisée est un délit. II. Les risques des années 1990, 2000 1. Les risques physiques et moraux 2. Le risque informationnel 3. L’effet « avalanche » Conclusion 6 7 10 11 12 14 14 21 24 27 Chapitre 2 Les parties prenantes aux risques I. Les producteurs de risques 30 1. Leur profil 2. Leur provenance 30 32 IV LA GESTION DES RISQUES II. Les gestionnaires du

risque politique 2. Les risques économiques 3. Les risques socioculturels 4. Les risques technologiques © Dunod - La photocopie non autorisée est un délit. II. Les risques des années 1990, 2000 1. Les risques physiques et moraux 2. Le risque informationnel 3. L’effet « avalanche » Conclusion 6 7 10 11 12 14 14 21 24 27 Chapitre 2 Les parties prenantes aux risques I. Les producteurs de risques 30 1. Leur profil 2. Leur provenance 30 32 IV LA GESTION DES RISQUES II. Les gestionnaires du

différences entre entrepreneur et manager : Les capacités des uns sont différentes des capacités des autres : Capacités pour un entrepreneur : Capacités pour un manager : être à l’écoute du marché (doit toujours surveiller le marché avec de la veille informationnelle), être capable de voir et d’anticiper l’évolution d’un marché, capable de se projeter dans l’avenir, avoir confiance dans l’avenir, savoir prendre des risques, être réactif au marché. doit être organisé, doit être organisateur, capable de

| |CAS ZARA : entreprise créée en 1975 en Espagne et c’est développé au départ vers le Portugal et la France puis Etats Unis et Asie. | |Aujourd’hui : 3200 Magasins dans 68 pays (plus du double de H&M et C&A et cinq fois plus que Celio), 69 000 employés pour 8 Md de CA | |(comme H&M). Son secteur est le textile habillement porté vers la production dans des pays à bas coût car c’est une industrie de main | |d’œuvre peu qualifié. Zara à la différence de ses concurrents

duel à plusieurs12. Par exemple, sur le marché de l'automobile Renault-Nissan, PSA Peugeot Citroën-Dongfeng et Volkswagen s'affrontent. Ou AirFrance , Singapore Airlines et Emirates13. D'autre part, sur le marché des vêtements prêt-à-porter H&M et Zara s'affrontent Ces affrontements sont aussi perceptibles dans d'autres marchés tel que celui de la fabrication d'avions, des œufs, des hôtels ou tout autre types de biens pouvant être commercialisés d'une certaine façon. Ainsi, les entreprises s'affrontent