Veille Stratégique Nespresso

de la campagne, avec tous les prestataires extérieurs de l’agence. * Le commercial : qui va prospecter de nouveaux annonceurs ; c’est lui qui veille à toute la satisfaction commerciale de l’annonceur (il négocie les budgets) il représente les intérêts financiers de l’annonceur. * Le chef de produit : il assume les aspects marketing, stratégiques de la campagne, et est spécialiste d’un marché, d’un produit, d’une gamme… Il est la plupart du temps au courant des tendances, des évolutions du

gestion au sein d’une entreprise Réaliser des audits en tant qu’auditeur interne ou externe Animer un portefeuille « clientèle entreprise » au sein d’un établissement bancaire LE PROGRAMME SE DÉCOMPOSE EN 3 MODULES MATIÈRES ENSEIGNÉ ES MARkETING STRATÉGIqUE APPROFONDI MARkETING OPÉRATIONNEL (ÉTUDES AVANCÉES) EThIqUE DES AFFAIRES ET ANThROPOLOGIE ANGLAIS RENFORCÉ VENTES COMPLExES LOGISTIqUE PERSONAL BRANDING COMMUNICATION DES ENTREPRISES MANAGEMENT OPÉRATIONNEL VISITES D’ENTREPRISE, CONFÉRENCES…

veuillez vous référer aux règlements du Conseil d’administration et aux Chartes des Comités sur www.nestle.com. 10 Rapport sur le Gouvernement d’entreprise 2009 aux affaires de la Société et du Groupe. Le cas échéant, le Comité de nomination veille à ce qu’ils bénéficient d’une formation supplémentaire. Il examine, au moins une fois par an, l’indépendance des membres du Conseil d’administration et prépare l’évaluation annuelle du Conseil d’administration. Le Comité de contrôle est composé d’un

compétitivité. Les enjeux de la démarche Marketing peuvent être résumés comme suit : • Recueillir et analyser les informations du marché pour mieux s’y adapter • Connaître les missions du Marketing • Se concentrer sur les domaines d’activités stratégiques (DAS) I- ANALYSE EXTERNE 1- Le macro-environnement ● L’environnement démographique : caractéristiques de la population, taille, distribution géographique, taux de natalité, … ● L’environnement économique : revenu, pouvoir d’achat

plus exigeante mais surtout particulièrement en attente. Grace à une forme de démocratisation du luxe et l’importance attribuée aux marques, le secteur semble tout de même avoir un bel avenir devant lui. B. LES AXES STRATEGIQUES DE DEVELOPPEMENT 1. LES AXES STRATEGIQUES DE DEVELOPPEMENT Le marché du luxe répond à de nombreuses valeurs. Chaque maison cherche à créer un produit qui répond à des valeurs de qualité, d’intégrité, d’innovation et de créativité afin de donner à leur image de

correspond-elle exclusivement à des motivations liées au rapport qualité-prix, ou repose-t-elle sur une véritable relation, comme celle qui peut exister entre un consommateur et une grande marque » ? La MDD se trouve ainsi au cœur des préoccupations stratégiques et marketing des enseignes, agissant à la fois comme levier de fidélisation et comme facteur de différenciation. Face aux interrogations des distributeurs, certains praticiens soulignent la nécessité de sortir du fondement de la MDD qui prévaut

ville. Culminant à 126 mètres de hauteur, elle devient le bâtiment le plus élevé de Suisse. Sa situation idéale d’un point de vue géographique ; à 10 minutes de l’aéroport et à proximité de la gare ainsi que de l’autoroute lui offre une position stratégique. Son coût de 355 millions de francs est justifié. Avec 40’000m² pouvant accueillir 2000 personnes, elle reflète le prestige et le standing d’une ville telle que Zurich. Une description fait de très belle manière par le Swiss Prime Site. « Travailler

proche de la Haute Couture (Armani Privé) mais aussi une ligne de prêt-à-porter (Armani Exchange) beaucoup plus bas de gamme et accessible associée à une diversification dans les parfums « loréalisés ». Elle cite aussi de nouvelles marques comme Nespresso ou Richard Mille. Le luxe oscille entre rareté et diffusion, tradition et modernité, prix d’appel et haut de gamme. La rentabilité des marques de luxe va s’appuyer sur les consommateurs de la classe moyenne sous le nom de luxe mais que l’on nommait

fait le choix d’un avantage concurrentiel ayant pour objet la qualité tout en se liant étroitement avec un prix approprié à la nature de l’offre. * Ciblage : Cette étape est bien évidemment une des étapes les plus importantes en marketing stratégique, puisque le simple fait de se tromper sur la nature de sa clientèle et de choisir un segment auquel l’offre n’est pas approprié, cela compromettra la survie de l’entreprise.Concernant Pomme de Pain, la franchise française a su sélectionner une cible

ainsi qu’à François Bourse et Philippe Durance pour avoir su l’entretenir. Merci enfin à Anne Marchais-Roubelat pour son accompagnement et ses judicieux conseils. Stéphanie di MATTIA, Ingénieur d’études, Consultante en Prospective et Marketing Stratégiques – sdimattia888@gmail.com Page 2 Sommaire Résumé de l’étude .......................................................................................................5 Introduction ..........................................................