Veille Stratégique Nespresso

. 27 Chapitre 2 – Se poser les bonnes questions ..................................... 29 À quoi va servir votre nom de marque ? ........................................... 29 Quelle est votre ambition pour cette marque ? Quelle est sa position stratégique ? ........................................................ 33 Dans quel contexte s’inscrit votre marque ? ................................... 34 À quel univers socioculturel s’adresse votre marque ? ............. 35 Quel style de marque souhaitez-vous

des matières Avant-propos 1 I. Introduction 1. Les décisions stratégiques 1. La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la stratégie 2. La stratégie dans différents contextes 1. Les déterminants des contextes stratégiques 2. Les stratégies selon les contextes 3. Les origines de la stratégie 2 2 3 6 6 7 10 10 11 1. La stratégie militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation

commerciale pour connaître le marché : analyser la demande (besoin des consommateurs) et l'offre (les produits, la concurrence et l'environnement). Analyse interne → Faire un diagnostic de l'organisation : ses forces et ses faiblesses → Service de veille mercatique. Analyses interne et externe → Détermination des opportunités du marché et choisir une stratégie mercatique comprenant les objectifs à atteindre et les cibles visées et positionnement → Mise en place d'un plan de marchéage adapté : construction

... 50 Vos objectifs stratégiques ................................................... 50 Votre horizon de temps...................................................... 51 3. Faire les bons choix : la construction du plan de communication ........................................................ Comment faire concrètement ? ............................................ Trois phases, trois séries de questions ................................ Phase 1 – Les choix stratégiques .....................

solide hors de France) qu’en termes d’optimisation financière (maîtrise des coûts, gestion des stocks, cessions d’actifs). L’activité et la flexibilité financière ont ainsi progressé en parallèle. Ce double résultat valide l’ensemble de nos choix stratégiques, (géographie de nos implantations, évolutions des portefeuilles de marques, choix des formats, gestion de nos investissements immobiliers) : la croissance organique du Groupe s’est accélérée cette année à +4,7 %. Ces bons résultats, acquis dans

........................................................................................... 41 6.1. S’ENGAGER AUPRES DE SON AUDIENCE ................................................................................... 41 6.1.1. LE MONITORING OU LA VEILLE SOCIALE .................................................................................... 42 6.1.2. CONNAITRE SON AUDIENCE .................................................................................................... 45 6.1.3. INTERAGIR

commerciale stratégique » visant à éliminer la concurrence dans des secteurs jugés essentiels pour l’économie du pays. De même des situations de monopole de fait, donnent à certaines entreprises des surprofits qui leur permettent de pratiquer des prix bas qui laminent la concurrence. Dans ces conditions il est inutile et suicidaire qu’un pays respecte les règles de la libre concurrence. L’aviation, l’agriculture ou la culture illustrent parfaitement l’existence de ces secteurs stratégiques sur lesquels

CDD) PME < 500 personnes (CEE 150000 = peu de marges (ex : négoce) = haute technologie (personnel hautement qualifié) Résultat (income / earning) = bénéfice résultat >0 (profit) = perte résultat 0 obligation d’un développement stratégique 2. bénef mais très< 0 idée écon est bonne mais pb de financement 3. perte mais très > 0 pas de danger immédiat mais l’idée économique ne fonctionne pas investir ou s’arrêter 4. perte et très < 0 urgence = entrée de trésorerie (capitaux

................................................................. 11 1.2.2 L’innovation dans l’arbitrage classique coût/différenciation : une source d’avantage compétitif..... 12 1.2.3 L’innovation-valeur et la création de nouveaux espaces stratégiques ........................................ 14 1.3 2 Définition du champ de l’étude ....................................................................................5 1.1.1 Le commerce : un flux d’innovations continu......................

Eiffel, à 11,7 km du Louvre, à 16,7 km du quartier Montmartre, à 17,3 km du Sacré Cœur, … Il se trouve à 14 km de l’aéroport Orly et à 34 km de celui de Roissy-Charles de Gaulle. L’Hôtel Mercure Porte de Versailles Expo est installé à un endroit stratégique, car il est en périphérie de Paris mais aussi non loin des différents moyens de transport, qui permettent aux clients de l’hôtel de se déplacer plus facilement dans Paris. De plus, il se situe à côté du Salon des Expositions où de nombreux salons