Cas linder

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  • Publié le : 24 octobre 2010
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Management stratégique
Le cas du groupe LINDER
LINDER c’est l’un des plus grands fabricants mondiaux de rideaux et de voilages, détenant un quart du marché français . Il a été fondé par Célestin LINDER, technicien textile de nationalité suisse à la fin de 19em siècle à Violay, village de montagne à proximité de Roanne. C’est une entreprise familiale avec des traditions fortes, personnel stablequi fait les produits de haute qualité.
Les ressources : Chiffre d’affaire : 29.410.000 euro (13/12/2008), usine à Violay avec la surface de 4200m2, usine Les Teintureries de TARARE ( avec 50 salariés et CA de 4,52 M euros)
Effectif en France : 270 personnes, l’équipe jeune des chimistes et coloristes, les employés de la laboratoire, le personnel de haut niveau de qualificationInvestissements annuels : 750000 euros
Les technologies : toutes les étapes de fabrication : filage, noblesse du métier, ennoblissement, assemblage. Equipement très diversifié et original : pour la préparation d’une flambeuse grande largeur, pour la teinture – 4 autoclaves DURAND et 5 autoclaves LAJTOS et 6 GIGGER, 3 rames de finition, équipement de laboratoire – 1 spectromètre DATA COLOR, 1 appareil MATISet 4 appareils AHIBA. + 5 machines à échantillons à baisse et haute t.
Les métiers et les activités : fabrication de voilages, rideaux, couvres lit, tentures murales, autres tissus d’ameublement, tissus techniques, gaze médicale, l’habillement
C‘est très important d’identifier les grands pôles d’activités, appelés « DAS » (domaines d’activité stratégique) ou « Business Units ».
De manièreclassique, les segments stratégiques (les DAS) sont définis à partir des critères de segmentation externes (clientèle, marché pertinent, réseau de distribution, concurrents) et de segmentation internes (coûts partagés, technologie, compétences mobilisées, synergies). On peut donc distinguer les DAS suivantes:
- voilage
- tissues d’ameublement
- recherche et développement
- gaze médicale
Lesvaleurs :
- réputation acquise
- les traditions de management familial
- le respect de délais
- diversification
- le savoir-faire exceptionnel
- la qualité
- le personnel stable, qualifié
- l’innovation, la créativité
- la mode, les tendances
- une forte adaptation, flexibilité, souplesse, réactivité
- la performance
Les attentes:
- accroissement de chiffre d’affaire grâce à la nouvelleunité
- l’esprit de conquête de nouveaux marchés (Japon, Chine), ouverture de nouvelles filiales
- développer la recherche
- rendement des investissements

L’analyse SWOT
SWOT  c’est un méthode de l’analyse qui présente la division des facteurs, phénomènes et événements en quatre grandes cathégories: Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) и Threats(menaces). L’analyse des forces et des faiblesses c’est l’analyse interne de l’organisation et l’analyse des opportunités et des menaces font partie de l’analyse externe, de l’environnement de l’organisation. Ce modèle a été développé dans les années 1960 par Learned, Christensen, Andrews et Guth, quatre professeurs de la Harvard Business School, ce qui fait qu'on l'appelle également parfois « modèle deHarvard » ou « modèle LCAG » et qui a été nomé « l’analyse SWOT » en 1963 pendant une conférence selon des problèmes de businesse-politique de professeur K. Andrews.
Cette modèle permet de présenter les éléments les plus importants en manière visible, simple et claire. C'est la confrontation entre les résultats du diagnostic externe et ceux du diagnostic interne qui permet de formuler desoptions stratégiques. Cette formulation d'options stratégiques constitue l'intérêt de l'analyse SWOT.
Dans le modèle SWOT, il est indispensable de déterminer quels sont les Facteurs Clés du succès d’une activité. Un facteur clé du succès dépend de l’environnement et conditionne le diagnostic interne. On peut donc déterminer les FCS comme « les caractéristiques de toute nature requise par l’entreprise...
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