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  • Publié le : 9 juin 2010
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Structure de l'entreprise

Structure de l'entreprise
La notion de structure est assez difficile à cerner. On serait tenté de dire que la structure d'une entreprise correspond à son organigramme. En fait, évoquer cette notion revient également à évoquer la manière dont le travail est organisé, coordonné. L'exercice du pouvoir et le système de relations humaines font également partie de ce qu'ilconvient peut être d'appeler le concept de structure d'entreprise.

On distingue habituellement les structures traditionnelles de l'entreprise (c'est-à-dire les plus classiquement adoptées) des structures nouvelles dont l'objectif consiste à mieux adapter l'entreprise aux impératifs du marché. Aucune structure n'est optimale -- les structures traditionnelles apparaissent trop rigides et lesstructures modernes parviennent parfois très mal à remplir leurs objectifs.
I - Les structures traditionnelles.
Classiquement, les structures traditionnelles correspondent à une division du travail qui s'effectue à partir de différents critères : -- la division de l'entreprise en fonctions pour la structure fonctionnelle, la division de l'entreprise en branches pour la structure divisionnelle ouencore en régions pour la structure géographique. Seule la structure dite « matricielle » tente de réaliser une synthèse des structures précédentes en s'efforçant d'en éliminer les inconvénients.
A -- La structure fonctionnelle :
Comme son nom l'indique, la structure fonctionnelle consiste à diviser le travail dans l'entreprise en fonctions (fonction commerciale, financière, fonction production,ressources humaines, recherche-développement, etc....). À la tête de chaque fonction sera nommé un « chef fonctionnel ». Ce sont donc les fonctions qui constituent le critère de répartition des tâches. C'est Fayol qui, au début de ce siècle avait défini les principales fonctions de l'entreprise (commerciale, comptable, financière, etc....).
Prenons un exemple :
Cette forme de division du travailapparaît à première vue très logique. Chaque fonction est clairement individualisée et on constate que ce type d'organisation est encore assez fréquent. La responsabilité de chaque fonction est confiée à des cadres spécialistes ce qui constitue a priori une garantie d'efficacité. Le partage des tâches semble clair.
Toutefois, il s'agit d'une organisation pyramidale et on peut craindre un certainnombre de dysfonctionnements :
Tout d'abord sur le plan de la circulation de l'information : -- dans toute organisation pyramidale les phénomènes de filtrage et de déformation des informations sont fréquents. Les informations ascendantes risque d'être bloquées par les niveaux intermédiaires dont le souci sera toujours de paraître irréprochables aux yeux de leurs supérieurs. Pour Hubert Landier,directeur du cabinet management et conjoncture sociale, dans ce type de structure, « les individus placés aux niveaux intermédiaires doivent surtout faire circuler les directives et les rapports entre les responsables et les exécutants. De plus, une trop stricte définition des fonctions crée des territoires et donc des cloisonnements, incompatibles avec l'esprit d'entreprise qu'impose la recherchede flexibilité et de créativité. D'autre part, elle dévalorise le personnel du bas de l'édifice, alors que la qualité des produits ou des services rendus est intimement liée à leurs performances."
En d'autres termes, pour beaucoup de managers, la structure pyramidale classique apparaît totalement contre-productive. On peut également craindre une restriction du champ de vision des cadres quiauront toujours tendance à privilégier leur fonction au détriment de l'intérêt général de l'entreprise concernée. Par ailleurs, leurs préoccupations sont parfois très différentes, voire mêmes contradictoires entraînant par la même des luttes d'influence pouvant nuire à l'efficacité globale de l'organisation. Par exemple, les objectifs d'un directeur commercial sont bien souvent très différents de...
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