Cerdin

politiques de mobilité et leurs conditions de succès 1. Différents types de mobilité Divers auteurs se sont penchés sur l’analyse des types de carrière. Nous présentons dans cette section la classification élaborée par Schein (et repris par Jean-Luc CERDIN), qui a distingué entre les carrières de types vertical, horizontal et radial. . En 1990, Schein a mis au point une typologie centrée sur les ancres de carrière , lesquels sont susceptibles d’expliquer les préférences des individus quant au type

mise en regard des configurations organisationnelles (Vanderlinden, 2002). La typologie de Sonnenfeld Dans ses différents travaux, Jeffrey Sonnenfeld s’intéresse aux systèmes de carrière, c’est-à-dire à la gestion des flux de ressources humaines (Cerdin, 2000) Pour ce faire, il propose une typologie de la culture des organisations (Sonnenfeld, Peiper, Kotter, 1992). Celle-ci repose sur deux axes discriminants correspondant à la sensibilité des organisations, à l’environnement externe et aux contributions

Supérieure de la Sécurité Sociale, France Marc BONNET, Président AGRH, ISEOR, Lyon, France Frank BOURNOIS, Université de Paris II, CIFFOP, France Martine BRASSEUR, Université Paris Descartes, France Stéphanie CARPENTIER, ESC Saint Etienne, France Jean-Luc CERDIN, ESSEC Business School, Cergy Pontoise, France Jean-Yves DUYCK, Université de La Rochelle, France Jacques IGALENS, Université de Toulouse, IAE, France Jean-Marie PERETTI, Université de Corse, IAE, ESSEC Business School, France Alain ROGER, Université

Bibliographie - Jean-Marie Peretti «gestion des ressources humaines", édition 2002-2003. - Wils-Therry et Guerin, Gilles « La gestion des systèmes des carrières" 1989. - Jean-Luc Cerdin «Les carrières dans un contexte global». - Alain Roger «La gestion des carrières : enjeu et perspectives» éditions 2004. - Gilles Guerin «La gestion des carrières : une typologie des pratiques». Webographie - www.memoireonline

imposent leurs contraintes à leur personnel, à un modèle où elles s’efforcent de s’adapter aux desiderata de leur personnel ; passer du modèle de l’organisation « à prendre ou à laisser » à celui de l’entreprise à la carte (Bouchikhi et Kimberly, 1999 ; Cerdin, Colle et Peretti, 2005). BIBLIOGRAPHIE Beaucourt C., Louart P., « Des entrepreneurs dans les franges du salariat », Histoire d’entreprendre. Les réalités de l’entrepreneuriat, dirigé par T. Verstraete, Caen, Éditions EMS, 2000, p. 211-228. Beaucourt

spécifiquement, sa dimension affective, a été présentée dans la littérature comme une variable explicative agissant sur l’intention de départ et la performance au travail, etc (Meyer et Allen, 1991 ; Neveu, 1996). Récemment, des travaux comme ceux de Cerdin et Peretti (2005), Colle (2006) proposent l’implication affective au même titre que l’intention de départ comme variable à expliquer. En ce qui concerne la performance au travail (en tant que comportement) : son lien de causalité avec l’implication

celui-ci. Il semble en effet que la possibilité d’accepter ou de refuser un tel changement peut avoir une influence sur l’adaptation de ce salarié à son nouveau travail ou à sa nouvelle organisation (Black et Stephens, 1989 ; Feldman et Thomas, 1992 ; Cerdin, 1999). Enfin, les pressions pesant sur l’articulation vie privée – vie professionnelle peuvent provenir de caractéristiques du travail particulièrement pénibles. Nous pouvons penser notamment aux salariés qui doivent consacrer beaucoup d’heures

directes entre les perspectives de responsabilité sociétale et la gestion de la diversité .Ce concept invite les multinationales à embaucher les populations locales aux différents niveaux d’emplois et pas seulement aux postes d’exécution (COULATY et CERDIN, 2007). Ce propos invite également à respecter les cultures locales et faire une large place à l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes (De Bry, 2005 ; Ballet et De Bry, 2007). II. Les caractéristiques de la diversité Les différents

relève!, Coin de l’expert, Portail RH, Avril. Bourdon, Emploi : fidéliser la génération Y, (2006) Journal L'UQAM, vol. XXXIII, no 6 (13 novembre). Brief, A. P. & Nord, W. R. (1990). Meaning of Occupational Work, Toronto, Lexington Books. Cerdin, Jean-Luc & Peretti, Jean Marie, (2005). La fidélisation des employés par l’entreprise à la carte, Revue de gestion de ressources humaines, Jan-Mar 2005, 55 Chaminade, B.,(2009), Comment motiver et fidéliser vos jeunes collaborateurs – Management

personnalisation de Gilmore et Pine (1997) présente l'intérêt de proposer quatre types de personnalisation différents selon les besoins des entreprises et de leurs salariés. En effet, les entreprises n'ont pas les mêmes besoins en matière de personnalisation. Cerdin et al. (2004) ont proposé une typologie des attentes des salariés en matière de personnalisation et d'espaces de choix. Celle-ci montre bien la diversité des attentes en fonction de diverses caractéristiques individuelles (âge, sexe, conflit travail-famille