Force Et Faiblesse Du Contrôle Interne

D’AUDIT au sein de la JIRAMA INTRODUCTION A l’occasion de mon stage afin d’obtenir mon DSSC, qui est mon Diplôme supérieur en Sciences Comptables, j’ai rejoint les équipes de la JIRAMA ou JIro sy RAno MAlagasy dans le Département de l’Audit Interne pour une durée de deux mois. Pendant ces deux mois, ma participation à différentes missions telles que : 1. Le Rapprochement bancaire 2. La saisie des données de la caisse zone 3. Le rapprochement « caisse zone et feuille de liaison »

RESULTATS PREVISIONNELS A 3 ANS 21 DEFINITIONS DES OPPORTUNITES ET DES MENACES DE L’ENTREPRISE 23 DEFINITIONS DES FORCES ET DES FAIBLESSES 24 QUANTIFICATION ET PONDERATION DES OPPORTUNITES, MENACES, FORCES ET FAIBLESSES 25 ELABORATION DE LA MATRICE SWOT (CROISEMENT OM-FF) QUANTIFIEE 26 DEFINITION DES POLITIQUES DE MIX (MARKETING : PRODUIT, PRIX, DISTRIBUTION, FORCE DE VENTE ET COMMUNICATION) 27 ETUDES DES ENVIRONNEMENTS DE L’ENTREPRISE 1. Environnement général 1.1. Profil Bouygues

et contrôle de gestion 3 INTRODUCTION 3 Section 1 : le positionnement du contrôleur de gestion 3 Section 2 : les trois rôles du contrôleur de gestion et la connexion entre contrôle de gestion, contrôle stratégique et contrôle opérationnel 3 Section 3 : Le contrôle de gestion et son intégration dans le dispositif global de contrôle interne 4 Section 4 : Les principes de CDG et l’éthique du CDG 4 Section 5 : Le contrôle de gestion et le management 5 CHAPITRE 1 : STRUCTURES ET CONTROLE DE GESTION

et opérations de l'entreprise et de sa situation financière. Son champ d'intervention est vaste: il doit apprécier le contrôle, il doit appliquer les techniques d'audit, il doit identifier les risques et organiser sa mission en fonction des risques décelés et du seuil de signification calculé, il doit rechercher les preuves dans chaque étape de sa mission; en outre il doit contrôler les comptes annuels, opérer un certain nombres de vérifications prévues par la loi, fournir des informations à l'occasion

(même activités à une échelle géographique plus vaste), se recentrer (éliminer les activités pour se concentrer (attention, énergie, ressources) sur les activités les plus rentables. Modes de développements. Va-t-on se développer par croissance interne (nouvelles activités) ? Par croissance externe (racheter les activités produites par d’autres) (pertinence des fusions, acquisitions, partenariats, alliances) ? Mode d’agencement des ressources (comment combiner les ressources possédées par l’entreprise

l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné. Le diagnostic est réalisé dans deux directions : l'environnement, en termes d’attractivité du secteur (opportunités, menaces), et l'entreprise en termes de potentialités intrinsèques (forces et faiblesses). Remarques : - Les choix d’impartition, de partenariats d’internalisation ou d’externalisation modifient ses relations avec l’extérieur et donc la frontière entre l’organisation et l’environnement. Le diagnostic peut éclairer les choix stratégiques

la qualité, augmentation de l’incertitude, création d’un environnement d’insécurité, etc.) peuvent mettre en cause la stabilité sociale et politique d’un pays.la corruption dénote en général une faiblesse structurelle des institutions nationales et une incapacité des pouvoirs publics à exercer un contrôle rigoureux sur les actes des fonctionnaires et des opérateurs économiques. Elle peut entrainer le désintéressement des bailleurs de fonds du pays lorsqu’elle conduit à dissiper l’aide au developpement

ET GESTION COMMERCIALE Analyse de la situation ⇒ phase de l’étude de l’environnement PARTIE I : ANALYSE DE L’OFFRE ................................................................................................................1 A) L’ANALYSE INTERNE .............................................................................................................................................1 Objectif ..............................................................................................

……………………. © Lydiane Nabec et Agnès Mazars-Chapelon Les résultats à ce jour : l’entreprise constate également une diminution du nombre de ses entrées. Interne : Le diagnostic interne porte sur les caractéristiques de l’entreprise qu’elle peut mobiliser et/ou corriger. Vous noterez que certaines caractéristiques sont à la fois force et faiblesse, comme par exemple les locaux anciens/ désuets au charme certain, qui peuvent être rénovés. Forces : Elles sont propres à l’entreprise qui peut les

– Weaknesses – Opportunities –Threats) ou AFOM (Atouts – Faiblesses – Opportunités – Menaces)est un outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation, d’un territoire, d’un secteur, etc. avec celle des opportunités et des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie de développement. Encadré 1 – Logique de l'analyse SWOT Positif Négatif Interne Forces Faiblesses Externe Opportunités Menaces Le but de l’analyse est de