Force Et Faiblesse Du Contrôle Interne

STRATEGIE DEFINITION Processus par lequel, les managers raisonnant sur une période de 3 à 5 ans, évaluent les possibilités offertes par l’environnement ainsi que les forces et les ressources internes afin de définir des objectifs et des plans d’action qui permettront de les atteindre : elle dépend de son « intention stratégique » , de son avantage concurrentiel . Choix de moyens à mettre en œuvre pour réaliser des objectifs généraux de l’entreprise en fonction d’un environnement particulier

Carpentras, Monteux, Velleron, Mazan, Blauvac, Mormoiron, L’Isle sur la Sorgue -zone tertiaire : Flassan, Bedoin, Ville sur Auzon , Saumane de Vaucluse, Fontaine de Vaucluse, Caromb, Modéne, Crillon le Brave, St Pierre de Vassols Forces | Faiblesses | -départementale fréquentée | -pas de zone dynamique, pas de locomotive commerciale | -grand parking de 52 places | -forte concurrence, concurrent direct à 4 km | -facile d’accès | -fort taux d’évasion (Avignon) | -grande surface de vente

(grille d’analyse des tâches, description des circuits essentiels, rapprochements statiques divers) afin d’enrichir les informations. 1.2 L’identification des risques vise à donner, par objet auditable, une opinion générale sur les forces et faiblesses apparentes. Cette étape essentielle conditionne la construction du programme en fonction non seulement des risques pesant sur l’activité mais également des mesures mises en place pour y faire face. La démarche se déroule en 4 phases : -

| Baisse du pouvoir d'achat | Environnement social | Faible taux d'équipement | Baisse du nombre d'ophtalmologistes Désengagement de la sécurité sociale Prescription des ophtalmologistes | Environnement réglementaire | Contrôle des capacités visuelles | | Environnement technologique | Développement de verres organiques plus sophistiqués | Chirurgie myopie au laser | Les fournisseurs de l'entreprise sont des « verriers chimistes » qui les approvisionnent

Industrie • évolution et tendances Forces Concurrents et concurrents éventuels Environnement • socio-démographique • économique • technologique • politico-juridique • institutionnel • naturel Objectifs et ressources de l’organisation Faiblesses O B J E C T I F S M A R K E T I N G Occasions • Identification du marché • Segmentation du marché • Choix du marché-cible • Positionnement à travers la stratégie marketing Produit • Stratégies • Actions Prix • Stratégies • Actions

pertinence de la stratégie eu égard à différents facteurs tels que l’évolution de l’environnement externe, l’état de l’organisation interne ou les ressources disponibles. (Philipe LAURENT) Mots clés : Examen des missions assignées : s’assurer qu’elles sont réalisées, Etapes de diagnostic, Evaluation de la pertinence de cette stratégie, Contraintes : l’environnement interne-externe et les ressources. 1-3-L’AUDIT OPERATIONNEL Son objet consiste à juger la manière dont les objectifs sont fixés et

segmentation stratégique Critère de segmentation Même DAS DAS Différents Facteurs clefs de success Facteurs communs ou similaires Facteurs différents Critères externes - Circuit de distribution - Concurrence - Client - Marché pertinent Variables internes - Technologies - Compétences - Structure des coûts - Synergie Chaîne de valeur Méthode de segmentation d’abell Besoins satisfaits Quoi Comment : Qui ? Technologies-produits utilisées Clientèle servie Méthode abell Dessiner le graphe d’Abell

A.U. 2004-2005 PLAN Introduction SECTION I : Définition et principes de base du contrôle interne 1.1 Définition de la notion de contrôle interne 1.2 Principes généraux du contrôle interne 1.3 Les obstacles et limites du contrôle interne 1.4 Les obstacles et limites du contrôle interne 1.5 Intérêt de l’analyse du contrôle interne par le réviseur SECTION 2 : La démarche du réviseur dans son appréciation du CI SECTION 3 : la phase préliminaire SECTION 4 : La prise de connaissance détaillée du dispositif

| | Introduction La fonction d’audit est née avec la crise financière de 1929 aux Etats Unis. L’audit interne était historiquement une fonction qui tiraient sa légitimité de la comptabilité où elle puisait ses racines et devait s’assurer que le contrôle interne des organisations était de nature à sauvegarder les intérêts de l’entreprise. L’auditeur traditionnel était tourné vers les faits passés ; il avait pour champs d’investigations

l’entreprise -Outil de communication interne -Révisé chaque année I/ Analyser = le diagnostic marketing •Veille marketing  voir polycopié - Marché -Force en présence -Atouts, points faibles de l’entreprise •Diagnostic (SWOT) - Externe : Eléments favorables / menaces au niveau externe - Interne : Forces / faiblesses au niveau interne Aboutir à un problématique marketing. Quelle est l’opportunité à saisir & confronter les forces & faiblesses de l’entreprise. II/ Décider=