Mécanisme De Coordination Selon Mintzberg

2 Les missions du contrôleur de gestion 9 1.3 Contrôle de gestion et structure, l’apport d’Henry Mintzberg 11 2 Le contrôle de gestion comme outil d’orientation des comportements 13 2.1 La vision de Robert N. Anthony 13 2.2 Le contrôle de gestion vu par Henri Bouquin 15 2.2.1 Le contrôle organisationnel 15 2.2.2 Les trois niveaux de contrôle 17 2.3 Le contrôle de gestion selon Burlaud 18 Deuxième partie Les différentes visions du contrôle 21 1 La vision de Burlaud : le contrôle

entreprise différentes sections peuvent avoir des contextes différents. Des lors, la théorie de la contingence nous explique que pour chacune de ces sections, il faut une structure différente liée à leur environnement différent. Donc, d'une certaine façon, selon cette théorie, le rôle du dirigeant est diminué au seul faite de choisir la structure de son organisation en fonction du contexte s'il ne veut pas voir ses performances diminuer. Les auteurs de cette école cherchent à répondre aux questions suivantes

Michel CROZIER 34 Alain TOURAINE 34 Renaud SAINSAULIEU 35 Herbert A. SIMON, Richard M. CYERT, James G. MARCH 36 Au total : 37 LES APPROCHES SYSTÉMIQUES 38 La notion de système : 38 L’analyse systémique (AS) : 38 Jacques MÉLÈSE 39 Henry MINTZBERG 39 THÉORIES DES ORGANISATIONS Les 2 démarches en organisation : • La démarche inductive (classiques, néo-classiques) : - observation des faits, puis proposition d’une démarche expérimentale. • La démarche déductive

mise en œuvre des objectifs d’une organisation. On distingue PP primaire (lien productif et financier avec l’entreprise) et PP secondaire (influence sans être directement engagés). Elles peuvent s’analyser selon le modèle « pouvoir, légitimité, urgence ». b. Parties prenantes selon les types d’organisations ✓ Les entreprises Les dirigeants, les cadres, les personnes non cadres, les clients, les fournisseurs, les distributeurs, les organismes financiers, les banques, l’Etat

Société (1ère publication 1922) Les apports de R. Merton l’application des règles et de l’impersonnalité de la bureaucratie produit des résultats positifs (degré élevé de prédiction et d’efficacité), du moins initialement ; Néanmoins, deux mécanismes peuvent apparaître : le déplacement des buts et le phénomène de sous-optimisation Les trois formes de bureaucratie (Gouldner, 1954) Type Intérêts défendus par règles Application des règles Niveau de conflit Fausse Bureaucratie Aucune

d’autres personnes. Le pouvoir est tout aussi nécessaire pour ceux qui y sont soumis, car l’absence de pouvoir entraîne le chaos, le désordre. Le chaos est inacceptable parce qu’il engendre de l’insécurité et entrave les effets synergiques de la coordination des efforts. En outre, comme les gens ne sont pas prêts à sacrifier les bénéfices qu’ils retirent de l’efficacité et de la cohérence de leur organisation, ils s’accommodent assez facilement du pouvoir. De plus, beaucoup de personnes n’ont ni la

_ dvlpt services mktg et comm _ management • Production et conso de masse • Propres réseaux de vente pr gérer flux de marchandises ← Avènement du manager sur le salarié ← Main visible ← Coordination administrative ← T° du capitalisme familial vers capitalisme gestionnaire ← Naissance d’une nvelle fonction eco : managers affectent les ressources ← Role important de EI ds T° des nvelles eco et la cce eco

interne et d’améliorer la prise de décision. Il permet au dirigeant de contrôler les performances selon plusieurs critères (résultats obtenus, données historiques, prévisions…), il permet d’analyser la situation, de réagir aux écarts, d’assurer le contrôle et le suivi de l’activité. | BLAKE et MOUTON | Américain | Grille managériale pour analyser le comportement du dirigeant : style de direction selon l’intérêt porté aux RH et à la production. | Rensis LIKERT | Psychologue Américain | Identifie

probablement plus utile de donner des exemples d’organisations formelles que de définir ce terme.» Mintzberg « structure et dynamique des organisations » : Mme Raku. La recherche de points communs des différentes organisations permet de les définir. S.P. Robbins, Théorie des organisations, Prentice Hall, 1987 : « Une organisation est un ensemble de moyens structurés constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continu en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs

l’interaction et l’organisation constituent autant de boîtes noires qu’il s’agit d’ouvrir. Autrement dit, avec notre problématique, composée de quatre chapitres, nous déployons un regard structurationniste pour donner une signification et dévoiler certains mécanismes de ces trois boîtes. Nous y effectuons essentiellement un travail de (re)construction théorique. Ce travail théorique rend possible, par la suite, l’élaboration d’un modèle structurationniste et interactionniste de l’exercice de la gestion; nous