4 Piliers Marketing Rh

Crédit Conso. BMCI Banque Offshore 100 % BDSI 11 % BNP Paribas Med BP 4 % Tableau de bord de l'actionnaire (Chiffres consolidés) Au 31 décembre 2012 En milliers de DH 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Capital social 828 759 1 000 272 1 055 135 1 283 592 1 327 884 1 327 884 1 327 884 1 327 884 Capitaux propres part du groupe 3 074 372 3 528 044 4 313 525 6 520 826 7 084 660 7 236 701 7 720 226 8 187

/ / / / 01 7000 6 225 6000 5000 4000 3000 2000 1000 Leadership OCP est une voix crédible dans l’univers du phosphate grâce à son leadership commercial et industriel et surtout grâce à ses engagements sociétaux. 3 824 2 570 3 060 4 239 Investissements en millions de dirhams 2007 2008 2009 2010 2011 03 Excellence industrielle Un programme d’investissement industriel de 120 milliards de dirhams dotera OCP d’ici 2020 des techniques les plus innovantes en matière

professionnelle. L’expertise de ses consultants recouvre tous les domaines du management et du développement des compétences : ressources humaines, management et leadership, performance et organisation, efficacité individuelle et collective, marketing et commercial, management de projet, déploiement de grands dispositifs de formation en France et à l’international. Cegos emploie 1 200 collaborateurs et opère dans 30 pays à travers le monde. Site : www.cegos.com Liste des contributeurs

............................................................................ 84 3.4.3. Conclusion ........................................................................................................... 85 3.5. Séminaire e-Tourisme : Site, Marketing et Stratégie – les clés du succès ! ................. 86 3.5.1. Informations générales ......................................................................................... 86 3.5.2. Compte-rendu du séminaire ..............................

------------------------------------------------- SOMMAIRE Avant-propos 3 I. Présentation de l’entreprise 4 A. L’origine de Décathlon 4 1. Quelques dates 5 2. Les autres points de ventes 6 3. Marques Passions et Composants 6 4. Quelques chiffres 8 B. Décathlon Mont-Saint-Martin 10 5. Zone de chalandise 10 6. Les concurrents 11 7. L’agencement du

présenter dans une première partie le groupe Crédit Agricole du Maroc(GCAM) (historique, sa situation actuelle, ses domaines d’intervention, ses filiales…) puis la caisse régionale Crédit Agricole du Maroc à travers une description de ses services. Le Marketing Mix sera également présent dans cette première partie. La deuxième partie comportera une analyse de la communication externe institutionnelle du CAM et une dernière partie consacrée aux tâches effectuées, apports de stage et l’analyse de la problématique

l’entreprise p. 21-25 II. La déclinaison opérationnelle de la stratégie corporate p.26 A) La politique commerciale de LVMH p.26 1) La stratégie commerciale globale de LVMH p.26-29 2) Le marketing mix des produits LVMH p.30-34 B) Les valeurs au cœur de la communication institutionnelle p.34 1) Les quatre valeurs de LVMH p.34-39 2) Les enjeux de cette politique responsable p.39-41 Conclusion

ABDELALI – Encadrant Marketing M. KHALAAYOUN REDA – Encadrant Juridique Mme EL BARDAI HABIBA– Encadrant Administratif M. EL ACHMIT OUAIL– Encadrant Technique Mme ROMMACHE LAILA – Encadrant Financier. Table des matières Liste des tableaux Liste des figures Liste des annexes Annexe 1 : Document les énergies renouvelables au Maroc Annexe 2 : Document Fabrication et fonctionnement panneau solaire Annexe 3 : Document Fuji solar cells Annexe 4 : Document les différents

20 4. Classification du risque opérationnel 21 CHAPITRE II- Outils d'identification et approche de mesure du risque opérationnel 24 SECTION I- Identification du risque opérationnel 25 1. La définition du périmètre à analyser 25 2. Les événements à risqué 29 3. La cartographie des risques 31 SECTION II - Les mesures réglementaires du risque opérationnel selon Bâle II 36 1. L'approche indicateur de base 36 2. L'approche standard 37 3. Les approches de mesures avancées 38 4. Les

l’enquête sur la pratique de l’audit interne en France en 2005 ». Pour compléter cette partie nous avons soumis un questionnaire à des auditeurs internes de PSA Peugeot–Citroën. Ainsi nous avons pu faire une synthèse de la pratique de l’audit interne de 4 entreprises industrielles : Air Liquide Legrand Lafarge PSA Peugeot–Citroën Il en ressort que l’audit interne est un outil d’amélioration de l’organisation et de la stratégie. Cependant chaque organisation utilise l’audit interne en fonction de ses besoins