5 Forces Concurrentielles Porter Accor

individus Intérêt pour le client moyen : Même produit Même prix Même points de vente Même communication Dans quelles situations ? Faible pression concurrentielle Produits banalisés Pour baisser les coûts Marketing différencié Soit : couverture de l’ensemble des segments produits adaptés à chacun des segments ex : hôtels Accor (=services adaptés à chaque niveau de revenu : Ibis, Ibis Styles, Ibis Budget) Soit : couverture d’une sélection de segments Les + importants, les

STRATÉGIE Agir ENTREPRISE Se connaître FORCES ET FAIBLESSES 1 ENVIRONNEMENT APPROCHE STRATÉGIQUE STRAT GIE Agir ENTREPRISE Se situer ENVIRONNEMENT Se situer La stratégie : Percevoir la nécessité des choix La connaissance de l’environnement L’entreprise dans la société L’entreprise et l’intérêt général Diagnostic stratˇgique Se conna ”tre FORCES ET FAIBLESES § final Se connaître FORCES ET FAIBLESSES L’analyse concurrentielle L’analyse technologique L’analyse organisationnelle

Analyse externe de Générale Location 1. La prestation de service _5+1 forces de Porter _Facteurs Clés de Succès de la prestation de services 2. L’organisation d’événements : salons, foires et expositions _5+1 forces de Porter 3. L’organisation d’événements : congrès, colloques et événements divers _5+1 forces de Porter _Facteurs Clés de Succès pour les deux métiers de l’organisation 4. La location d’espaces _5+1 forces de Porter _Facteurs Clés de Succès de la location d’espaces II. Analyse interne

ont favorisé ce succès. En 1966 seulement 5% des repas des français étaient pris hors foyer contre 15,5% en 2006. Les années 80 marquent l'arrivée de la restauration rapide qui en 2006 représentaient 26% des repas hors domicile, 28% étant pris en restauration traditionnelle et 49% en restauration collective. En 2006, 6 groupes détiennent plus de la moitié des parts de marché de la restauration hors foyer : Les groupes Elior, Sodexho, Compass et Accor se positionnent sur le secteur de la restauration

semestre, Nouvelles Frontières a gagné de l’argent, ce qui n’était pas arrivé depuis plus de dix ans. Nous prévoyons de dégager un résultat avant impôt positif de 20 M€ (contre 13 M€ l’an dernier) et un résultat d’exploitation de 25 M€ (contre une perte de 5 M€ l’an dernier). Nous avons également fortement réduit notre endettement, qui avait atteint 400 M€ fin 2001 et qui devrait tomber à 140 M€ fin 2003. De plus, nous avons enregistré de bons résultats en juillet-août, avec des réservations en progression

département et m’a donné l’opportunité de réaliser ce stage. SOMMAIRE REMERCIEMENTS p.1 SOMMAIRE p.2 - Première partie - RAPPORT DE STAGE INTRODUCTION p.5 1. Le groupe Accor p.6 1.1 Présentation du groupe Accor p.6 1.2 Sofitel, la marque de prestige du groupe Accor p.18 2. Mon stage chez Sofitel p.29 2.1 Mes missions p.30 2.2 Apports et enseignements de ce stage p.43 CONCLUSION p.49 - Deuxième partie : Etude

HEC MONTRÉAL Stratégies de gestion des risques dans un environnement instable : Le cas du groupe Accor en Algérie, en Tunisie et au Maroc Par Farah Hafiz Sciences de la gestion Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maîtrise ès sciences (M. Sc.) Mars 2007 © Farah Hafiz, 2007 II TABLE DES MATIÈRES 1. 1 INTRODUCTION ........................................................................................................................1 REVUE DE LA LITTÉRATURE

Entreprise d’accueil : Le Sofitel Agadir Royal Bay Resort Période de stage : du 24 Février au 31 Mai Mission : Etude du positionnement concurrentielle du Sofitel Agadir Royal Bay Resort dans la ville d’Agadir et par rapport aux Sofitel Maroc Thème : La révision Marketing du Sofitel Agadir Royal Bay Resort La révision Marketing du Sofitel Agadir Royal Bay Resort 1 Dédicaces A toute ma famille qui m’est chère A ma mère qui m’a toujours soutenue et continue à le faire A mon père qui

fortes opportunités..........................................................................9 Section 2 : La refonte des objectifs de ACCOR : d’un marché privilégié à la conquête des BRIC……………………………………………………………………………………………………………..16 Chapitre 2 : La mise en œuvre d’une stratégie de multinationalisation............................................21 Section 1 : ACCOR ou la difficile internationalisation d’une entreprise de service…………….21 Section 2 : Une application du modèle OLI à l’internationalisation

......... 17 Thème 2 Le processus et le diagnostic stratégiques .................................................... 24 Chapitre 4. La définition du produit ........................................................................ 24 Chapitre 5. Le processus stratégique ...................................................................... 32 Chapitre 6. Le diagnostic interne ............................................................................ 39 Chapitre 7. Le diagnostic externe .