5 Forces De Porter Graphique

  1 page et demi par partie donc NE METTRE QUE L'ESSENTIEL + 1 page d'Intro et 1 page de conclusion et on est bon. Commentaire prof ==> Il est nécessaire d'utiliser les trois forces ci dessous sur les 5, se conetrer la dessus. Comment appel a suaté la barriere avec la coopération d'orange. Comment apple, quel est sa stratégie prix différenciation, design, qualité, etc... se focaliser la ,dessus    Intro   La sortie de l’iPhone 3G fut un évènement mondial. Le 11 juillet 2008, il fut disponible

SOMMAIRE 1. Diagnostic stratégique a. Domaines d’activités stratégiques b. SWOT c. Cycle de vie des deux entreprises d. BCG e. Porter 2. Décision de scission entre PalmOne et PalmSource 3. Stratégie générique de Palm Computing 4. Verrouillage du marché 5. Options stratégiques de PalmOne 6. Options stratégiques de PalmSource 1. Diagnostic stratégique a. Domaines d’activités stratégiques

Page -  - PRESENTATION DE LA SOCIETE INDITEX - 2  I – DIAGNOSTIC DE LA SITUATION PRESENTE  A) ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE 4  1) L’analyse de l’intensité concurrentielle sur le Marché de la Distribution du Prêt-à-porter (5 forces de Porter)  a. Marché mondial 4  b. En Asie 5  c. Conclusion : Menaces et opportunités 7  2) Facteurs clés de succès 8  3) Positionnement concurrentiel Zara vis-à-vis de ses concurrents majeurs (H&M et GAP)  a. Marché mondial 9  b. Zoom en Asie 10  c. Conclusion 10 

Présentation de Renault 3 2. Présentation de Renault 5 3. Le marché 6 3. La stratégie à court terme 8 4. Questions 9 PARTIE I – DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE 10 Introduction 10 A. Le macroenvironnement 10 1. La nature de l’environnement 10 2. L’analyse PESTEL 11 3. Les variables Pivot 15 4. La construction des scénarios 16 B. L’industrie automobile 17 5. Le modèle des 5(+1) forces de Porter 17 6. Facteurs clés de succès 21 7. Analyse des

à peine satisfaite, les cimentiers n’ont cessé de multiplier leurs programmes d’investissements, depuis près de cinq ans. Ces programmes qui s’étendent jusqu’à fin 2011, représentent un total de 17 Md MAD. Ces investissements ont pour objectif de porter la capacité de production de ciments marocains à 24 millions de tonnes à l’horizon de 2011. Concernant les perspectives pour 2009, les fluctuations des prix au niveau du coke de pétrole, ainsi que l’augmentation du prix du clinker, sont autant de

Les technologies de l’information (NTIC) - L’évolution entre la ligne de partage entre le public et le privé - Le management de la connaissance et l’apprentissage dans l’entreprise (sous estimé en France) 3.3 Les prismes stratégiques Cf. graphique le rôle du paradigme dans la formulation. Le paradigme est l’ensemble des croyances et des convictions partagés et le schéma de pensé iplicite dans une entreprise. CHAPITRE 2 : L’ENVIRONNEMENT STRATEGIQUE L’environnement se caractérise par

s'appliquant aux produits). On a ainsi vu s'accroître récemment le différentiel de prix entre bruts «légers» et «lourds», en raison de la forte croissance de la demande de produits légers et des limites des capacités de conversion des raffineries. Graphique 1 : écart de prix entre le brut WTI et le brut Dubaï (en USD) 20 USD par baril marché «forward». Sur ce marché s'échangent des cargaisons de pétrole pour une date ultérieure (dans trois ou six mois par exemple) à un prix prédéterminé. Ce marché

.................................................................................................... 3 2. Partie théorique ............................................................................................................................ 5 3. Partie expérimentale ................................................................................................................... 10 II. Manipulation 2 : Étude de la réaction d’un jet .....................................................

entreprises. SITUATION DU TRAVAIL La recherche en stratégie des entreprises a connu une récente réorientation majeure ; jusqu'au milieu des années 1980, la source du succès d'une stratégie provenait de la position de l'entreprise sur ses marchés (Porter, 1980, 1985). Or il est aujourd'hui admis que l'origine de la réussite peut provenir d'une bonne gestion des compétences, d'une capacité à construire des savoirs uniques et non reproductibles par les concurrents (Prahalad et Hamel,1990). Les savoirs

cette fulgurante ascension dans le monde de la mode, l’entreprise décide de s’implanter en France en novembre 2010 et aux Etats-Unis et en Allemagne fin 210, et vise bien d’autres marchés à l’avenir. Suite à la crise de 2008, le secteur du Prêt-à-Porter (PAP) a connu une forte baisse au niveau des ventes. Le début de l’année 2009 est une période morose pour l’industrie de l’habillement qui connaît un recul de la valeur et du volume des ventes. La baisse du pouvoir d’achat et le moral en berne des