Activité Stratégique De Ppr

(nommé l’Atlantique par la suite) afin d’éviter le long et périlleux détour de 3.000 km par Gibraltar : Après la guerre des Gaules les empereurs Auguste puis Néron (années 50 Av. JC à 50 après Jésus-Christ) s’enquièrent d’un tel projet, route stratégique pour l’armée et le commerce. Puis ce projet revient de manière récurrente : Charlemagne, François 1er, Charles IX, Henri IV et Louis XIII. Mais tous butent sur le problème majeur de l’alimentation en eau : Car si arrivée et départ sont au niveau

Gestion Marc CADIOU Maîtrise AES mention AGE Bounthieng SAVONGTHONG Les enjeux de l’e-commerce : activité de substitution ou de complément pour la Fnac ? Tuteur : M. Cédric GHETTY Année : Juin 2002 SOMMAIRE Problématique : Les intérêts du commerce électronique, activité de substitution ou de complément : le cas de la Fnac. Introduction 3 Première Partie : Des enjeux à la mise en place

 Stratégie des entreprises Etude de cas : IKEA Sommaire Introduction I. La segmentation stratégique A. Les domaines d’activité stratégique B. Les facteurs clés de succès II. Le diagnostic stratégique A. Le diagnostic externe 1. Le modèle PESTEL 2. Les 5 forces de Porter B. Le diagnostic interne 1. La chaîne de valeur 2. Les ressources et les compétences 3. La matrice de portefeuille (BCG) III. L’analyse SWOT A. Analyse interne B. Analyse externe

on peut constater une expansion des activités de la firme aux quatre coins du globe (Russie, Chine, Inde, États-Unis,...) et une diversification des activités dans des secteurs très différents de l’activité originale de l’entreprise puisque Yves Rocher s’est ouvert à l’industrie du textile avec l’achat de “Petit bateau”, à l'hôtellerie “durable” avec les “Eco-Hôtel Spa” et finalement à l'embellissement domestique. I- Analyse du cas Analyse du marketing stratégique Entreprise : secteur : cosmétiques

CHAPITRE 3 L’internationalisation du management et de la gestion des ressources humaines 45 Un retard d’internationalisation du management. . . . . . . . . 46 Inscrire l’internationalisation dans la politique RH. . . . . . . 48 Une gestion stratégique et internationale des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Développer la mobilité internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Moins d’expatriés, plus de managers

apprécié. Les entreprises françaises occupent depuis longtemps une place de choix avec: L’OREAL, premier groupe mondial devant l’américain Procter & Gamble et devant Unilever; Chanel; LVMH; Yves Rocher; Pierre Fabre Dermo Cosmétique; Clarins; YSL-PPR. Les grands groupes pharmaceutiques à fort département cosmétique, comme Sanofi-Aventis et Johnson & Johnson, sont des acteurs majeurs de cette industrie qui a toujours su concilier le but esthétique avec les exigences de santé publique. Ainsi, l’Oréal

des articles de maroquinerie et de bagages « cousus sellier » (couture faite à la main avec deux aiguilles) montrant bien le savoir-faire artisanal de l’entreprise. Le style Hermès est né et son champ s’élargit. L’entreprise va alors développer son activité pour se consacrer également à la conception de vêtements et d’accessoires pour hommes et femmes. Mais aussi, à la soie et aux textiles, à la bijouterie, à l’orfèvrerie, aux agendas et à l’horlogerie tout en respectant les valeurs de l’entreprise

(annexe 4) * résultat net du groupe 687 millions d’euros en 2009 soit -23 % par rapport à 2009 (annexe 4) * résultat opérationnel courant cosmétiques et parfums 121millions soit – 8% entre 2008 et 2009 (annexe 6) * Risque de dispersion des activités et de la diffusion de la rentabilité du groupe | Capacité organisationnelle : | * Cohabitation de différentes cultures * Equipes de grands talents * Renouvelle et étoffe ses équipes * 60.000 effectifs repartis comme suit : * 50% Ventes

NUMERO 1 Cf appui : aide pour faire les cas etc. Plan cours : (cf appui :cours) I- Le diagnostic 1- Externe 2- Interne 3- Formulation stratégique II- Appui. 1- Appui 2- Appui 3- Appui Qu’est ce que la stratégie ? : c’est l’art de la guerre… que l’on applique au monde de l’entreprise Ceci apparait dans les 40’s /50’s 3 niveaux : Stratégique (guerre) Tactique (bataille) Opérationnel (dans la bataille gérer les troupes, c’est ce qui fait la jonction avec les autres fonctions de

pour vendre ni même de savoir vendre pour réussir. Contre toutes croyances initiales, les dirigeants d‘entreprise, les théoriciens de la pensée managériale ont été confrontés à un fait de nature à bouleverser leur approche et leur raisonnement stratégique: il s‘avère impossible de continuer à ronger sa marge bénéficiaire pour conserver les parts de marché et rester compétitives. Dans ce nouveau contexte ultra-concurrentiel, le seul moyen de préserver sa marge consiste à réaliser des gains sur la