Adler N Comportements Organisationnel Une Approche Multiculturelle

ouvertes sur le marché international, ces critères seront utiles pour analyser d’une certaine manière de quelle façon la GRH participe à la performance export de ces PME. Mots clés : GRH, PME, international/internationalisation, organisationnel, comportement organisationnel. stratégie, changement 1 Introduction Bien qu’il soit difficile de donner une définition universelle de la PME 1, l’intérêt que leur portent les institutions politiques, économiques, sociales et scientifiques montre le poids

distinguant les différentes formes d'organisation interne qui peuvent exister. La différence entre chacune d'elles tient non seulement à la situation de marché mais surtout aux hommes qui les dirigent et qui définissent la politique générale. Nancy ADLER professeur à l'Université Mac Gill au Canada distingue quatre catégories d'entreprises selon leur degré d'internationalisation5 1°) Les entreprises nationales Elles visent leurs marchés intérieurs mais aussi il leur arrive d'exporter des produits

Document téléchargé depuis www.cairn.info - Cité internationale universitaire de Paris - - 193.52.24.8 - 04/12/2013 00h54. © Management Prospective Ed. Management Prospective Ed. | Management & Avenir loisirs », in La France p. 23-69. . le comportement du n, Université Paris IX du point de vente ? », Rieunier, 2ème édition, nts des acheteurs en stion, IGR, Université Management interculturel et processus d’intégration : une analyse de l’alliance Renault-Nissan par Christoph Barmeyer

diffusion se réalise à travers les interactions humaines et organisationnelles. Elle s’inscrit dans un processus continu d’apprentissage et de mise en place de « bonnes pratiques » managériales dans le but d’accroître les performances. Il semble donc utile de s’intéresser à l’efficacité des approches permettant d’accroître l’efficience des expatriés. Dans cette perspective, le management interculturel permet de mieux comprendre les comportements rencontrés dans les modes de management de nombreux pays

s’expliquer par de nombreux facteurs : - les déferlantes inédites des opérations de fusions/acquisitions. Faut-il le rappeler ? Une grande entreprise française (plus de 200 salariés) sur deux connaît une modification significative de son périmètre organisationnel, ne serait-ce que par la variation de 20% de ses effectifs tous les 3 ans (Bournois, 1994) ; - l’internationalisation des débouchés des entreprises nationales : la moitié du chiffre d’affaires de nos entreprises correspond à des produits et des

collaborateurs de nationalités différentes et donc à des cultures différentes. La prise de conscience de cette inter-culturalité inter-entreprise nécessite du coup un management spécifique : un management interculturel. En effet, les attitudes et les comportements fondamentalement différents peuvent être à l’origine d’incompréhensions et de difficultés relationnelles, il est donc un fait certain que la diversité d’une équipe de travail implique un management adapté et non pas un management comme dans le

le contexte de mondialisation actuelle, la diversité de la main d’œuvre est de plus en plus effective dans l’organisation des entreprises. Le développement des échanges et la globalisation des marchés créent de plus grands réseaux relationnels multiculturels. Cependant au cours des dernières décennies, les entreprises ont appris à adapter leur stratégie, leur marketing et leur gestion financière à la mondialisation de l’économie, mais très peu ont su adapter la pratique de gestion de leur capital

en ligne en format HTML à l’adresse : http://www.cairn.info/article.php?ID_REVUE=RFG&ID_NUMPUBLIE=RFG_153&ID_ARTICLE=RFG_153_0187 Approcher la dimension interculturelle en négociation internationale par Guy-olivier FAURE | Lavoisier | Revue française de gestion 2004/6 - n° 154 ISSN 0338-4551 | pages 187 à 199 Pour citer cet article : — Faure G.-O., Approcher la dimension interculturelle en négociation internationale, Revue française de gestion 2004/6, n° 154, p. 187-199. Distribution électronique

transfrontalières, le processus d’intégration est souvent délicat, notamment en raison des différences culturelles entre les acteurs. Celles-ci influencent les pratiques de management des entreprises et accentuent les différences entre les cultures organisationnelles [Véry, 1995]. Dans cette optique, il convient de préciser que les problèmes d’incompatibilité culturelle ont un impact négatif sur les résultats des fusions-acquisitions [Chatterjee et al., 1992] et que les acquisitions internationales ne créent

inhérente à la conception du travail dans les organisations. Aussi, un score élevé sur cette dimension serait la traduction d’une vision optimiste de la nature humaine et la conviction que cette vision serait prédominante dans les principes organisationnels. Un score faible, une vision pessimiste de la nature humaine et une représentations conséquentes des principes d’organisation. Règles et hiérarchie (« Rules and Hierarchy ») Les trois items très représentatifs de cette dimension et qui