Agir Et Prendre Des Décisions Opérationnelles

« On peut comparer la veille stratégique de l’entreprise à un radar, puisqu’elle vise à anticiper les événements, avant qu’il ne soit trop tard pour agir. Cependant, à la différence du radar qui est objectif, la veille stratégique est caractérisée par son aspect interprétatif .» Humbert LESCA(ning). Source Veille Opérationnelle II Les typologies de veille Il existe plusieurs typologies de veille qui sont fonction des informations à relever, à analyser, à synthétiser et à diffuser

C/ Années 50-60 La demande dépasse l’offre – économie de marché. Objectif : être efficace de la vente ( but être plus efficace que les concurrents. D/ 30 Glorieuses « La consommateur pense » - il a des idées, on doit le prendre en compte pour lui vendre le produit. Opposition avec Henri Ford : « peu importe la voiture pourvu qu’elle soit noire ». Ouverture des frontières – globalisation – logique d’idéologie marketing ( développement du marketing. E/ Maintenant

externe) ne seront pas identiques. Ceci pourrait rendre difficile Ies comparaisons établies à partir d'un ratio ainsi construit. Les coûts dus aux documents techniques correspondent à la création et à la mise à jour d'une documentation homogène et opérationnelle (dossier technique par type de bien : établi en fonction des besoins d'exploitation et de maintenance). Les coûts relatifs à la gestion des stocks de maintenance correspondent aux coûts de possession du stock de maintenance et aux coûts d'acquisition

: qui révèle la nature des produits (quantité et qualité) et des procédés (problème de coût et de maîtrise des chaînes de valeur). 3. Une dimension humaine : qui reflète la structure du pouvoir, la nature du contrôle et le système de prise des décisions au sein de l’organisation. 4. Une dimension sociale : qui permet de rendre compte à quel point l’entreprise est intégrée dans son environnement avec toutes ses composantes, et comment elle influence la vie de toute la société. L’entreprise est

qu’une organisation est un ensemble d’individus réunit pour poursuivre des buts définis, elle peut être observée en trois niveaux : Résultat Action Décision Contrôle Audit Niveau 3 Niveau 2 Niveau 1 Contrôle visible Contrôle invisible * Niveau 1 : où apparait un ensemble très varié d’actions, de décisions et de résultats. * Niveau 2 : identification des références auxquelles les décideurs et les acteurs font appel. * Niveau 3 : audit; faire le point

des frontières françaises, le groupe a une dimension internationale De plus le cours de l’action L’Oréal entre 1991-2001 a connu une croissance de 23.64% ce qui montre la confiance que les actionnaires lui ont accordé. En outre, le résultat net opérationnel connait une progression régulière de l’ordre de 8% pour les années 2000, 2001, 2002. Les chiffres d’affaires de L’Oréal ne cessent de croitre également que ce soit au niveau des zones géographiques que des différentes branches d’activité. La culture

perception que nos clients en ont. ». En 2003, la dette de Nissan est entièrement remboursée, tandis que son bénéfice net progresse de 33 %. La firme japonaise devient alors un des groupes d'automobile les plus rentables au monde, avec une marge opérationnelle de plus de 11 %. Cet exemple nous invite donc à nous interroger sur les compétences managériales afin de déterminer qu’est-ce qui fait un bon manager soit un manager qui assure la performance de l’organisation ? Le manager est celui qui coordonne

consommateurs ; Etat d'esprit : il se place systématiquement du point de vue du consommateur en faisant du couple « besoins-produits » la clé de voûte des réflexions, décisions et actions de l'entreprise ; Démarche itérative : il analyse les marchés et environnements, planifie les décisions et actions, met en œuvre les décisions et plans d'action, contrôle les réalisations et en tire les leçons pour correction immédiate ou ultérieure ; Utilisateur de toute technique pertinente : il recourt

devenir un outil de contrôle :  Fournir des documents de synthèse sur des périodicités plus approchées : attendre un an et même bien souvent un peu plus avant de savoir où l’on est , est très long pour garder la maîtrise de l’action et prendre les décisions adéquates . la production de compte de résultats et de bilans ( voir tableau de financement) sur des périodes plus courtes que l’exercice est quasiment obligatoire . Selon l’étude de H. Jordan « planification et contrôle de gestion » en

tableaux de bord permettant à certains responsables d’avoir « en temps réel » une vision synthétique des principaux indicateurs sur l’entreprise et son environnement afin de prendre les décisions qui leur incombent dans le cadre de leurs délégations. I-1-1. Définition du tableau de bord C’est un ensemble d’indicateurs, peu nombreux, devant donner aux responsables, une information significative destinée au pilotage de leurs activités. Le tableau de bord : outil de pilotage Informations