Analyse Des Groupes Strategiques

Thème 6 : Les choix stratégiques de l’entrepriseChapitre 9 (Management) : Le diagnostic stratégique de l’entrepriseProblématisationUn environnement complexe et dynamique nécessite de la part des entreprises la mise en place d’une démarche d’analyse stratégique rigoureuse. La démarche de diagnostic interne et externe de l’entreprise constitue une étape préalable indispensable à toute décision et conditionne ses choix stratégiques. Compétences :- Identifier les différentes étapes d’une démarche d’analyse

Management International), Montréal : Canada (2013)" 3ème conférence annuelle d’Atlas/AFMI Association Francophone de Management International HEC Montréal, 8 et 9 juillet 2013 halshs-00864394, version 1 - 21 Sep 2013 Danone, les mouvements stratégiques d’une multinationale française Sylvie HERTRICH Enseignante associée, EM Strasbourg (HuManiS, EA 1347), Université de Strasbourg 61, avenue de la Forêt-Noire, 67085 Strasbourg Cedex sylvie.hertrich@em-strasbourg.eu Michel KALIKA Professeur

Analyse stratégique du Groupe Michelin SOMMAIRE Introduction 3 I- Segmentation stratégique 4 II- Diagnostic stratégique 6 Métier 1: L’activité pneumatique 6 Métier 2: Les services aux voyageurs 19 III- Les stratégies de Michelin 26 1- Stratégie d’internationalisation et d’acquisition 26 2- Stratégie de positionnement 27 3- Stratégie de gouvernance 27 4- Stratégie d’alliance 28 IV- Analyse de la cohérence de la stratégie Michelin 30 Conclusion 32 INTRODUCTION Michelin

Ecole Ingénieurs 2000 - Université de Marne-la-Vallée Filière Informatique et Réseaux 2ème année Analyse stratégique ****** France Télécom ****** Compte rendu de : Fait le : Tom MIETTE 12 février 2008 Analyse stratégique France Télécom sommaire SOMMAIRE .......................................................................................................................................................... 2 INTRODUCTION ..................................................

Chapitre 13 : Le diagnostique stratégique externe Introduction : Les entreprises se trouvent confrontés aux changements de l’environnement et à l’intensité concurrentielle. L’environnement se définit comme l’ensemble des facteurs susceptibles d’exercer une influence sur l’entreprise. La concurrence est la caractéristique de l’activité économique dans une économie de marché. Et cette concurrence doit être analysée sur la base de plusieurs critères. I) L’analyse de l’environnement global :

Segmentation stratégique 26 I. Produits de la BMCE CAPITAL II. Choix de la technique de segmentation : Technique de regroupement III. Identification des domaines d’activité stratégique de la BMCE-Bank Troisième partie : Diagnostic externe du secteur 34 I. Analyse du macro-environnement : Analyse PESTEL Secteurs d’activité de la BMCE II. Analyse des 5 (+1) forces de la concurrence : Matrice de PORTER III. Identification des groupes stratégiques au niveau

Analyse stratégique de Michelin et segmentation en Domaines d'activités stratégiques (DAS) I. Segmentation de l’organisation de Michelin en Domaines d’Activité Stratégique (DAS) Michelin possède deux principaux métiers qui sont : - Les métiers pneumatiques - Les métiers média Au sein de ces deux métiers, nous avons les DAS : Pour les métiers pneumatiques : • L’activité « Tourisme – Camionnette » • L’activité « Poids Lourds » • L’activité « Génie Civil » • L’activité

Analyse stratégique de l’entreprise Salomon David Rhée Mastère MOS Audencia Promotion 2010 / 2011 Sommaire 1 Introduction 3 2 Salomon et son histoire 4 3 Le diagnostic stratégique 6 3.1 Pestel 6 3.2 Modèle de Porter des 5 forces +1 8 3.3 Les facteurs clés de succès 10 3.3.1 La diversification : une nécessité pour Salomon 10 3.3.2 L’innovation et la recherche et développement 11 3.3.3 La qualité et la technicité 12 3.3.4 Le design 13 3.4 L’analyse SWOT 14

Séance n° : concepts de base 1 Séance n° «Analyse des Macro2 environnement, Méso-environnement et Micro-environnement : application au secteur du du négoce bordelais » • Séance n°3 • « Analyse sectorielle et rivalité élargie ; mesure de l’intensité concurrentielle dans le négoce ». • « Courbe d’expérience ; analyse des groupes stratégiques ; cycle de vie du produit ; • Séance n° 4 « Stratégies génériques et stratégies d’activités » • Séance n° 5 « Analyse des portefeuilles d’activité et construction

CHIFFRES CLÉS • Etudiants 2700 inscrits, Taux d’insertion professionnel : plus de 80 % des diplômés en Master trouvent un emploi dans les 2 mois suivant la fin de leurs études. L’ISEM a formé de nombreux cadres d’entreprise et PDG de groupes nationaux et internationaux. U N I V E R S I T É M O N T P E L L I E R 1 • Enseignants L’équipe pédagogique est constituée de 80 enseignants universitaires et plus de 260 intervenants professionnels