Analyse Externe Starbucks

établies en interne et les liens entre partenaire. Mais avec ce cadre évolutif, est-il possible d’espérer une pérennité organisationnelle ? En réalité, lorsque ce terme est évoqué, il est question pour une entreprise de faire face aux bouleversements externes et internes tout en préservant son identité. En ce sens, l’adoption de l’innovation peut permettre à l’entreprise de rester compétitive, quelque soit le contexte. Il est toutefois très difficile d’évoluer en conservant sa personnalité, se remettre

communication………………………………………... 38 2.3 Analyse du marché des baladeurs numériques…………………………………. 41 2.3.1 Définiton………………………………………………………………….. 41 2.3.2 Typologie du marché……………………………………………………... 42 2.3.3 Les caractéristique du marché……………………………………………. 43 2.3.4 La structure du marché…………………………………………………… 43 2.3.5 La concurrence…………………………………………………………… 44 2.3.6 Le marketing stratégique…………………………………………………. 45 2.4 Analyse SWOT………………………………………………………………… 48 3

: modèle LCAG "de Harvard" VISION Volonté Menaces Environnement externe Opportunités Responsabilité des Dirigeants  Projets clés D.Delaigue Forces Domaine d’Activité Métiers / Savoir  Faire Segmentation, Facteurs Clés de Succès Faiblesses Axes stratégiques ­ Objectifs globaux et par segments stratégiques Choix d'un positionnement et d'objectifs par segment : proposition de valeur Choix de stratégie par segment Analyse du portefeuille d'activités Simulation économique & financière STRUCTURE

http://monnaie-courante.algeriaforum.net/ Concevoir et lancer un projet De l’idée au succès Bonus sur Internet ! Code d’accès dans ce livre GESTION DE PROJET Réussir ses projets Les outils pour : > identifier les opportunités à votre portée, > analyser leur faisabilité, > élaborer une stratégie efficace pour les exploiter, > convaincre les investisseurs et décideurs. Avoir une bonne idée est à la portée de tous. La mettre en œuvre est le fait de quelques-uns. La clé de leur réussite ? Avant d’agir

décisions stratégiques sont prises en situation d’incertitude. Exemple : L’éditeur américain de jeux Electronic Arts (EA) ne s’est pas allié à Nintendo et n’a pas produit de jeux pour les consoles DS et Wii. « EA a commis l’erreur de ne pas y croire », analyse Pierrick Fay, un blogueur spécialiste de jeux vidéo. EA a enregistré une perte de plus de un milliard de dollars pour l’exercice 2008-2009 alors que les ventes mondiales de jeux ont augmenté de 18 % dans la même période, notamment grâce au succès

stratégiques sont prises en situation d’incertitude. Exemple : L’éditeur américain de jeux Electronic Arts (EA) ne s’est pas allié à Nintendo et n’a pas produit de jeux pour les consoles DS et Wii. « EA a commis l’erreur de ne pas y croire », analyse Pierrick Fay, un blogueur spécialiste de jeux vidéo. EA a enregistré une perte de plus de un milliard de dollars pour l’exercice 2008-2009 alors que les ventes mondiales de jeux ont augmenté de 18 % dans la même période, notamment grâce au succès

représentations (futures, imaginaires ou abstraites). Aucun auteur ne soutient que les représentations de la réalité sont stockées telles quelles dans l’esprit de manière complète ; il y a donc une opération de « réduction » qui préside à leur stockage. - Externe à l’esprit humain : il s’agit alors de transmettre les connaissances à d’autres individus. Le caractère réducteur des connaissances ainsi transmises est accentué, puisque celles-ci sont contraintes par les moyens de communication : langage, schémas

influencera les prix et la rentabilité.  La position occupée sur le marché : la part de marché est une ressource importante quand elle est élevée et que les produits et la marque ont une forte notoriété auprès des clients. Facteurs externes Les facteurs externes échappent en grand partie au contrôle de l’entreprise sauf si celle-ci se trouve en position dominante dans le marché.  Mondialisation, apparue dans les années 90, constitue un changement conséquent au niveau de la concurrence, le

L’ORGANISATION 8.1 – STRATEGIE : PRINCIPES 8.2 – LES APPROCHES STRATEGIQUES 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 8.5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANAL. STRATEGIQUES 8.6 – LES STRATEGIES CORPORATE 8.7 – LES STRATEGIES BUSINESS 8.8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 8.9 – LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 9.1 – LA COMMUNICATION 9.2 – LA COMMUNICATION INTERNE 9.3 – LA COMMUNICATION EXTERNE 9.4 – L’ORGANISATION DE LA COMMUNICATION 3 5 8 10 14 18 23 27 33 36 40 44 49 52 55 59

2.1.4.4 2.1.4.5 2.1.4.6 2.1.4.7 2.1.5 2.1.5.1 2.1.5.2 2.1.5.3 2.1.5.4 2.1.5.5 2.2 2.2.1 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.2.8 Partage de l’information Développement de l’écoute Utilisation des outils fédérateurs Communication externe Titres Pages 94 94 94 94 94 94 95 95 96 97 97 98 99 100 103 103 103 108 111 111 112 113 114 115 116 116 118 119 119 120 120 120 121 122 122 123 123 Diffusion de la documentation fiscale Opération de relations publiques Système d’information