Analyse Matrice Bcg

[pic] Philip Morris International Sommaire I. Présentation et Historique de la société (page 3) II. Analyse de Portefeuille (page 7) 1. La segmentation stratégique 2. La matrice BCG III. Analyse interne et externe de l’entreprise :la matrice SWOT(page 11) 1. Les Forces 2. Les Faiblesses IV. Conclusion (page 15) I. Présentation et historique de l’entreprise Dans cette première

STRATEGIE D’ENTREPRISE Les outils d’analyse ont été crées pour permettre une analyse globale et simultanée de l’ensemble du portefeuille d’activités d’une entreprise qui possède plusieurs DAS. Ces outils retiennent deux dimensions : 1. Une dimension résume le diagnostic interne = ATOUTS 2. Une dimension synthétise le résultat de l’analyse externe= ATTRAITS DU MARCHE. Selon les outils , les axes pour construire la MATRICE diffèrent , mais la démarche reste identique. Smail SAIGHI / STRATEGIE

appartenance • Perception du prix • Attentes et motivations ou l’art de la séduction Apprivoiser le marché Quelques mots sur le PM ROI • Positif absolu • Positif par manque à gagner ou toutes choses égales par ailleurs Lien entre • Analyse et objectifs • Objectifs et les PA Prédéterminisme et positionnement • Méthode et créativité Quelques mots sur le B to ? BtoB vs. BtoC BtoA, BtoR BtoRtoC, BtoItoC, BtoItoBtoRtoC CtoC JM Keynes : « la véritable économie est la consommation

Le P.A.C. JUSTIFIER LES CHOIX (ARGUMENTATION) Présentation du P.A.C. Définition P.A.C. : Plan d’Actions Commerciales, analyse de l’entreprise à un moment donné afin de permettre la mise en place de stratégies nouvelles (autofinancement, investissement, nouveau marché) Le Plan d’Actions Commerciales est un document papier qui va définir une stratégie afin d’atteindre des objectifs. Le P.A.C. est un document qui regroupe la stratégie de l’entreprise visant à croitre les part de marché, à mettre

finalement de stratégies à mettre en oeuvre. Sommaire • • • La vision L'analyse stratégique, SWOT Analyse externe; l'environnement • Domaine d'Activité Stratégique (DAS) • Notion de barrières • Effets de seuil, échelle et expérience • Analyse structurelle, la concurrence • Analyse du DAS • • • • • • Matrice BCG, ADL, Mc Kinsey Analyse interne Stratégies à mettre en oeuvre Stratégie et analyse financière 1ère conclusion Bibliographie La vision "La stratégie est une méthode de pensée permettant

entrants potentiels et des produits de substitutions. | |L'entreprise s'emploiera alors à accentuer la pression si elle est situation de force, ou à la diminuer su elle est en situation de faiblesse. Pour effectuer| |cette analyse Porter propose un schéma synthétique : | |[pic]

concurrentiel, et ce à long terme, pour que ce soit durable. Trois modèles : ( Le modèle linéaire : les objectifs à atteindre ainsi que les moyens pour y parvenir (cad la stratégie) sont définis par la direction de l’entreprise en fonction d’une analyse de l’entreprise et de son environnement. Ce modèle est nommé ainsi pour exprimer le caractère méthodique et séquentiel d’une démarche planifiée. Il y a donc une planification de buts, de choix d’action, et d’allocation de ressources. Une fois que

LES MATRICES D’ANALYSE STRATEGIQUES 1.1. La matrice BCG 1 Taux de Croissance du Marché 20% 10% 0% 10 1 0,1 Part de Marche Relative Il s'agit d'un outil matriciel conçu à la fin des années 60 pour gérer le portefeuille d'activités et/ou de produits de l'entreprise. Il peut également être utilisé pour l'analyse d'un portefeuille

- Segments c-Analyse des systèmes concurrentiels - Segmentation - Caractéristiques essentielles (industrie, domaines d’activité) - Forces concurrentielles (domaines d’activité) - Dynamique internationale (domaine d’activité) - Stratégies des concurrents (industrie, domaine d’activité) - Scénarios d’évolution du système concurrentiel (industrie) d-Analyse du portefeuille d’activités - Valeur des activités - Position concurrentielle de l’entreprise - Analyse multicritères

prendre au niveau corporate pour gérer les différents magazines dans les différents pays sont de même nature que les décisions que prend le dirigeant d’un groupe diversifié dans plusieurs industries. Sur la question de l’intégration verticale, notre analyse est semblable. Le chapitre 7 montre bien que les décisions d’intégration ou de désintégration verticale ont en général pour but d’optimiser les opérations dans une activité donnée et de renforcer l’avantage compétitif de l’entreprise dans l’activité